私企內務管理研究/潘文富
六七十年代的人，在剛參加工作時，父母一定會叮囑要在單位好好幹，務必要穩定下來，哪怕就是受點氣，吃點苦，也得要忍著，這樣就能一直做到退休。
現在老闆也是這個想法，也是希望員工入職以後，能穩定下來，最好像傳說中的日本企業一樣，員工終身制，除非是老闆不想要這個員工了。在老闆看來，員工若不穩定，換來換去很麻煩，又要招新員工，又要重頭開始教，團隊之間要重新開始磨合，工作交接方面肯定也得出些亂子。再有這員工一旦離職，往輕了說，前期傾注在這個員工身上的培養成本全部浪費；往重了說，自己一手培養出來的員工，有可能跳到競爭對手那裡去，或者自己創業，掉過頭來搶老東家的生意。
但老闆想的是一回事，員工想的又是一回事，對於90後來說，終身只在一家公司上班？重複的工作幹一輩子？這事想想都挺恐怖的，年輕就是有無限可能，不同的工作、不同的公司、不同的城市、國內或是國外、打工或是創業，什麼都要嘗試一下，家裡又不至於等米下鍋，沒有必要死守著一份工作不放嘛。尤其是在失去工作新鮮感和樂趣以後。
客觀點來說，員工的平均在職期越來越短了，以前做十年的，才有資格稱為老員工，現在能做三年，那就是老員工了，在部分經濟發達的城市，員工的平均在職期已經低於兩年了。甚至，現在連離婚率都越來越高了，婚姻的持續性都無法確保，老闆還要指望員工對公司一輩子忠誠？在這個問題上，老闆得要調整一下思路了：
1、員工到公司來幹嘛的？不是來工作掙錢的，而是來享受生活的。所以，要有樂趣、要好玩、要輕鬆，所以吃苦掙錢的事情，員工是不幹的。
2、公司，在員工眼裡是什麼？跳板而已，今天來這裡上班，是為了明天跳到下一家公司。
3、股份制也好、期權也好、職業規劃也好，說到根子上，就是希望能把員工留下來，或是說怕員工走。
事實也好，趨勢也好，在員工平均在職期越來越短的今天，老闆可考慮來主動設置一個員工的平均在職期，建議以六個月為標準，再以此來設置或是調整相關的人事管理工作：
1、走人對應的工作就是要招人，提前就得要進行招聘工作安排了，必要時要將招聘工作常態化。小型公司還可導入儲備式招聘，即是內部員工介紹，面試不入職，前期通過單點幫忙的形式來進行磨合和全面測試。
2、在新員工面試時，主動詢問其入職取向，就是為什麼到本公司來上班，是圖的什麼？是錢？是學習？是消磨時間？還是為了照顧家庭？同時，主動詢問新員工初定的在職期，也就是預計能在本公司做多久？再有，會有哪些原因會導致離職的？因為錢？因為團隊融合？因為失去新鮮感？
3、提前進行客觀說明，在向新員工介紹公司情況時，除了正面的信息，有些問題和情況也得要客觀說明，例如公司當前的困難和問題、內部的風氣、各種不規範和漏洞、市場背景和競爭格局、公司在運營和管理方面的短板，乃至本公司的薪資待遇在本地市場中的實際水平。
4、推廣內部輪崗或是AB制，確保一人多崗，或是一崗多人，在出現臨時人員缺口時，可及時抽調內部員工補上。
5、設置崗前培訓，即是員工在入職前的自我學習，充分利用通知上班和正式上班之間的崗前階段，此時員工學習狀態好，且又不需要公司支付學習成本
6、建立標準化的入職培訓及崗位培訓，不能再有那種慢慢學的思想了，也別搞什麼老員工帶新員工了，效率太低了！時間成本又高，傳統搞法要二三個月才能讓新員工上手，在員工在職期越來越短的今天，沒準員工剛學會，轉頭就離職了，這樣的話，老闆連培養成本都收不回來。
7、健全崗位說明書和工作執行說明書，核心是圍繞著讓新員工快速上手，且在實際工作中，有完整的參考和執行規範可作為對照。
8、明確離職交接流程，而且是在新員工入職階段就給，這既是方便員工離職時進行快速交接，也是防止員工因為交接問題，對公司產生怨恨情緒。
9、實施透明化工程，所謂透明化，就是將公司的整體運營，每個崗位、每個項目、每個時間段的相關工作規劃和推進情況，通過看板或是OA系統，全部的展現出來，讓所有的人都能看到，看到每個部門每個人每天都在幹什麼，明天打算幹什麼，每個項目每個客戶的推進情況，方便輪崗或是交接。
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