採訪、撰文 | 鄧穎翀
內容總策劃 | 郭楠
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| 渾水課堂 第118期 |
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本期嘉賓
上線了：陳海沙
分享主題
上線了創始人陳海沙：代碼小白如何用10分鐘快速生成小程序？
上線了／Strikingly 陳海沙
嘉賓介紹
嘉賓介紹
陳海沙（David）：上線了/Strikingly創始人。
上線了：Strikingly的中國版產品，自助建站工具，助“代碼小白”在10分鐘內創建和發佈小程序、網站、網店以及移動APP；
2012年，Strikingly成為美國著名創業孵化器Y Combinator的第一支中國團隊；
產品上線兩月開始盈利，並獲得150萬美元種子輪融資，這是創新工場的第一筆北美投資；
2017年，上線了獲得600萬美元A輪融資，由中科院國院嘉領投，創新工場、YC合夥人、IVP、TEEC跟投；
上線了與Strikingly（上線了海外版）合計近300萬用戶，遍佈200多個國家和地區，覆蓋阿里巴巴、Uber、螞蟻金服、喜馬拉雅等公司，Manner Coffee、孟京輝工作室等中小型企業和工作室，以及米蘭達·可兒等個人用戶；
產品上線至今，已創建數千萬網站和數十萬個小程序。
渾水課堂始於2015年12月1日，每週一期，邀請了羅輯思維聯合創始人快刀青衣，歷任《鳳凰週刊》資深編輯、騰訊《大家》主編的知名媒體人賈葭，商務範創始人鄧濰，政商參閱COO林妍，日食記創始人姜老刀等近200位自媒體人，分享了各自的運營、內容創作等方面的經驗。
主辦方
01、十分鐘創建一個小程序
我叫David，是上線了的CEO。今天我要與大家分享的故事，是怎麼做好產品。
首先，我簡單介紹一下“上線了”的背景。我們從硅谷開始，當時叫“Strikingly”是第一個拿到YCombinator孵化器投資的中國團隊，YCombinator算是創業界的哈佛。
我們的小程序涉及的行業包括電商、預約、新媒體文章還有點餐等等。在上線了發佈初期，新媒體從業者是我們最核心的用戶群之一，現在通過上線了發佈的小程序中，新媒體內容小程序佔比超過40%。
新媒體在早期來講算是第一波享受到小程序紅利的行業。最開始發佈的幾個新媒體內容小程序中，有一個日活峰值差不多50萬，還有另一個持續兩星期日活保持在10多萬，所以小程序對新媒體行業還是很有影響力的。
通過“上線了”發佈一款小程序，只需要簡單的四個步驟，用戶的平均時間大概在10分鐘左右，大家可以登入上線了SXL.CN，在過程中每一步都有指導，大家可以選擇適合自己的模版填充內容，然後就可以立馬發佈上線，非常簡單。
今天主要講的，是無論你發佈一款小程序，還是創建自己的工作號，或者產品，過程都不是最難的部分，最難的是你怎麼把這個產品做好，這樣才有用戶，才會產生凝聚力。
所以，今天我要分享三個從自己做產品的過程中學到的三堂課。
02、從問題出發
有兩個通過上線了生成的內容小程序日活可以到幾十萬，當去觀察它們的時候，發現一個非常有趣的點：它們都是為了解決某個問題而發佈的。
第一個是在衝頂大會和頭腦王者最火的時候發佈瞭如何玩這兩款遊戲的攻略，很巧妙的點就在於它搶了“頭腦衝頂”這個關鍵詞，發佈了一款小程序。
這款小程序很火爆，從第一天發佈到有幾千萬日活僅僅不到28小時，從抓取用戶量來講是非常非常高效的手段。
但其實最主要的不是小程序這個載體好，而是說這個小程序解決了一個非常實用的問題：就是如何最有效地玩衝頂大會、頭腦王者這兩款當時具有付費知識性的遊戲，他們提供的攻略解決了用戶在當下的最大剛需。
另外一款小程序，做的是旅行青蛙的中文翻譯。因為旅行青蛙是日文版的，他們就把旅行青蛙上面的日文界面截圖下來之後進行中文翻譯，告訴大家看到這些日文界面時改做什麼樣的事。這款小程序也是從零到幾萬、十幾萬日活只花了幾天時間。
這兩個都是我們看到的非常成功的案例。
雖然說小程序在留存上是比較現象級的產品，流量暴增一段時間，然後回落到比較穩定的區間，暴增效率這麼高還是罕見，不管用小程序作為載體還是公眾號早起，
其實核心載體只是一部分，最重要的還是有沒有解決問題。從我自己的創業經歷得出的經驗，也可以運用在新媒體領域，就是你做的東西不是為了自嗨，而是為市場提供價值。
我們剛剛提到的流量最高的兩款內容小程序並不是應著風口上的熱詞而寫的一些文章，他們寫的只是一個簡單的攻略，教你怎麼玩知識類的遊戲，怎麼玩旅行青蛙。
真正解決一個大的問題的時候，增長就是非常自然的，而且從0到1的過程也變得非常簡單。
Strikingly推出時，其實連一行後段代碼都沒有寫，只推出了第一個著陸頁，在Facebook上面和海外微信的朋友圈中分享了，一個半星期就有八百多個用戶。
這跟我們第一次做眾籌產品不斷去找終端用戶在哪，他們為什麼不用，是不是要教他們眾籌是什麼，幫他們理解要來的快得多截然不同。
大家有時候會覺得產品是不是用戶群體太小，解決的問題太小，而不是迎合AI、VR這樣的大概念，其實不然。
比如Airbnb，這個真正意義上把共享經濟做起來的第一個公司，也是YCombinator在硅谷孵化器孵化的早期團隊。Airbnb的開端根本不是共享經濟，在最開始的時候，他們踩了非常多坑，而且受到很多質疑。
最早Airbnb的兩個創始人去參加美國共和黨的會，他們發現開會的小鎮上酒店數一共就幾千間，但是參會人數有幾萬人，他們去的時候沒有房間了。同時在這個時間內，很多當地居民選擇躲避人流，離開家一段時間，所以他們就想，有沒有人願意把家給他暫住，或者租他們的沙發住一晚，就從這麼小的想法開始的。
所以Airbnb最早想要解決的問題是參加大型活動沒有住宿房間，而不是說我想要去做一個像七天、如家這樣廉價的旅店。
他們第一次在人家家裡住完後，發現第二天早上人家給他們做了一個早餐，讓他們的體驗特別好，我只是來這住一晚，與主人非親非故，居然給我做了早餐，還給我介紹小鎮上有什麼樣的東西。他們覺得他們對這個體驗很好。
從創業者的方向來講，他們選擇的方向，是我去參加某個活動，沒有酒店住，這是一個非常低頻的場景。
從問題的角度來說，是特別細分的領域，但是他們就是從這個問題出發做產品，現在Airbnb已經市值三百億美金，成為行業的超級獨角獸。
他們知道一個需求存在，哪怕用戶再少，我能為這群人提供最棒的體驗，只要讓他們用過一次就想用第二次就好。
Airbnb，全名為AirBedand Breakfast（氣墊床與早餐）這個名字其實也表達了他們的初心。我們現在回過頭去看，覺得這個產品肯定能火起來，但是在早期的時候，大部分人覺得這個項目就是天方夜譚。
這就是我要和大家分享的第一點，哪怕是最小的問題，你也要從問題出發來解決問題。
不管你寫文章，還是你做一個產品，都要做一個解決問題的公眾號和產品，這會比迎合風口更加實際。當你解決了問題，不斷去進化，能力往上走的時候，自然會從一個小的點變成一個面變成一個生態。
03、做一半的產品
我要給大家分享的第二點，是先做一半的產品。。Build half aproduct，做一半的產品，但是不能做半成品。
今天我跟大家分享的東西是從0到1的過程，如果聽眾裡有一些大咖你們自己有上百萬粉絲或者用戶，有些我們說的東西可能不適用，只有你在做新產品或者新的公眾號的時候能用到這些。
對於新手來說，早期你只能在一個時間點解決一個問題，你需要去做選擇，謀策略，除了你要去選擇策略，除了選擇在什麼地方投入，還要選擇在什麼地方少投入。做一半的產品就是我們要專注，把你的核心的體驗和價值體現出來。
就像我剛剛提到的兩款小程序，他們沒有做太多的東西，沒有在衝頂大會或者頭腦王者這兩款產品之外再去解決你去玩什麼知識超人等等，在早期都不是他們要解決的問題，他們解決的就是衝頂大會、頭腦王者這兩個平臺上的問題怎麼回答。
包括旅行青蛙，同樣日文版的產品很多，當時旅行青蛙的中文日活十幾萬的小程序。他們選擇只是把旅行青蛙的中文版翻譯做得非常好，這個就是做一半的產品，然後來快速切入這個市場。
還有，比如我們在做Strikingly的時候，其實是在做Strikingly之前的眾籌產品的一半的過程中發現了新的需求點。
因為之前我們做了九個月的產品只有500個用戶還沒有日活，Strikingly推出第一個頁面時，如果大家有做過著陸頁就會知道，做得特別差，對轉化特別不利。根本不知道怎麼形容自己做的是什麼。
在產品的著陸頁上寫了這麼一句話：Counquer the worldwith just one page（用一頁征服世界），下面又提到“如果做一個長得像這樣的頁面可以點擊瞭解更多”，最後跟大家說“你如果想做一個像這樣的頁面，留下你的郵箱吧，我們正在內測階段”。
但實際上產品沒有任何一行代碼，根本沒有任何內測，當時我們不知道用戶對這個的需求有多強烈，所以頂著這些壓力把這個發給我們的用戶，“你想把這個展示頁面做得更好看，你可以把你覺得好好看的頁面發給我們”。
然後從中逮著一個長得做好看的，複製出這樣的頁面，這就是Strikingly的第一個版本，只花了兩個小時就推出了。
我們在Facebook上做了分享後，沒想到，大概一個半星期就又八百到一千號人註冊，所謂註冊就是把他們的郵箱留下，還和我們說，你們需要一個內測號。
所以，在幾乎沒有花任何精力寫靜態的著陸頁的情況下，產品在一個多小時開發週期獲得八百多個強購買意向的客戶，比當時花了九個月五百多個用戶都沒有一個日活來講，性價比差異明顯。
雖然我們沒有把產品做得大而全，甚至不可用，但是把做的那部分做到了極致。不管你去寫公號還是做產品，都需要這樣，一篇10萬+的文章比你每天寫大概幾千個流量的文章要好得多。
你如果能打造一個爆款的話，就有一定的轉化率。對我們早期來講花的所有精力不是做一個功能，而是把僅有的能夠推出的部分做到極致，做到非常好。
直到今天，我們還是用這樣的方式來做Strikingly，而不會跟別人比功能上的多、全、大，這些東西是比不完的，對自己推出的每個功能，我們都要求做到做好。
而且我們會逮著一個點，在其中打造極致，包括小程序，我們要求必須要快，是不是10分鐘內達到，5分鐘之內達到，甚至1分鐘之內達到，這是公司每天在想的問題。
在這個點上做極致了，後面永遠會給用戶服務更多，但是連50%的產品都沒有做好的話，剩下的50%你根本就沒有權利去做。
早期不管在任何時候，你的精力有兩種選擇，要麼放在那50%的事情上打磨，要麼把精力放在100%的事情上面每個事情都只能做到一半。
無論是硅谷，還是在國內，都處於強競爭環境，我們看到最後跑出來的產品都是能夠最早期在它的核心功能或者核心的服務上抓住資源。
你不需要在第一天的時候就服務百分之百的人，你服務所有人等於沒有服務任何人。
早期你要去做的事情，是你要選擇最核心的去服務的點和核心的使用場景或者核心的聽眾、公眾或者讀者，這群人是誰，對於這些人來說，痛點或者說最高的需求、訴求是什麼，你把這些做到極致，而不用去做百分之百。
04、創造超級粉絲
第三個我要與大家分享的點，就是不管你是從問題出發還是要做一半的產品來開始你的服務，最後，你的目標都是要創造超級粉絲。
我用一箇中國公司來舉例，你有一百個粉絲勝於有一百萬個只是給你好人卡的用戶。讓用戶愛上你，這對於產品來說很重要。你要為這些用戶投入100%的精力，而不是盲目的不斷去拉新的用戶。
這其實和口碑一樣，如果你有個做得一般的半成產品，一感覺到風口或者說市場熱度就馬上推出去，把用戶圈起來再說，竹籃打水，大家都會走的，相反你還幫競爭對手培養了市場。你能不能把來的每個用戶留下？才是真正考驗功夫的地方。
有個故事很有意思，在我們進入中國市場時，最早Strikingly在海外市場的Saas企業服務市場裡面已經排在前幾名的位置，特別是在創業者社群中有一定的影響力。
但是進入中國市場要接地氣，需要測試產品是不是真的有用戶喜歡，所以決定儘量避免把Strikingly的品牌代入到國內，進而從“上線了”開始，沒有藉助Strikingly的任何影響力。
當時只是稍微做了一點PR尋找最早期的用戶，然而出現一個很有趣的事情。在產品推出大概一個月的時候，在一個技術開發者論壇，發現裡面有個爭論，有個用戶非常生氣的發帖說，為什麼中國的公司又抄襲美國公司，有個叫“上線了”的公司抄襲了Strikingly。
結果下面有人回覆說，你才抄襲呢，“上線了”做了這麼接地氣的產品你看不慣，這種美國垃圾產品怎麼進入國內呢？粉絲就開始爭論，甚至還把代碼爬出來，說你看代碼都寫的一樣。另一個人說：“代碼長得一樣怎麼樣？他們是真正做好中國用戶服務的產品。”
最後我們說，大家都冷靜一下，都是自己人。這個就是我們的粉絲用戶效應，在早期，我們有一個粉絲用戶會用各種方式來捍衛他們自己選擇的產品。我們在推出Strikingly時完全沒有做任何營銷，純靠口碑，用戶實現每個月40%的增長。
Apple在第一年目標只是服務1%的手機用戶群，他們其實並沒有想著要在第一年做大眾產品，而是把小眾需求服務到極致，小眾需求變成大眾的趨勢。
Facebook也是，扎克伯格在一個訪談中被問到：“什麼時候準備把Facebook讓所有人都能用？”他回答說：“我不確定我們需要去讓每個人都用我們，我們只想把學生服務好，只要我們把學生服務得極致這，才能把產品做到極致。”
現在看到Apple、Google、Facebook，並不是在第一天就說我一定要去連接世界，我要幹掉手機行業或者說我要在第一天就要把整個世界進行數據化。而是這是一個非常自然的過程。
當你把一群用戶服務到極致，你自然而然就會有責任而且也會被迫進步，Airbnb就是這樣的故事。
Airbnb還有一個故事很有意思，在早期為了服務他們那些租不出去房子的用戶，做了很多調，研還跑到別人家去看為什麼沒有人租這個房子。後來發現，這些人的房子其實不錯，但是他們照出來的相很醜，租客看到這個房子這麼醜就不想住了。
所以他們當時做了一件事情，幾個創始人拿著相機直接飛到紐約走街訪巷拜訪他們的用戶幫他們照相，再把相片傳到頁面上去，為他們吸引最早期的流量，助他們能夠實現第一次交易。
這件事情置於現在的環境中，服務幾千萬用戶的公司，怎麼可能替每個用戶照相，這有違互聯網思維。
但Airbnb就是因為這樣積累了最早期的粉絲用戶，而這幫粉絲用戶到今天都會是Airbnb的忠實用戶。
所以在早期其實不需要去追求量，而是追求質量、服務深度，是不是能夠真的把那個場景化的痛點達到極致。
中國有個公司在這方面也做得很好，就是小米。小米是出了名的粉絲經濟或者說參與經濟。《參與感》這本書推薦大家去看一下，其中有個故事讓我感到震撼，就是雷軍到現在還會做客服回答問題。除此之外，他特別重視在社交媒體上的服務。
有個客戶在微博上@雷軍和小米，說他特別喜歡小米之家，但是小米之家如果有可以接水的地方就更好了。雷軍看到後，馬上行動。15分鐘後，用戶發了一條微博，照片上，他的手上拿了兩瓶礦泉水。
原來是雷軍看到他的微博，馬上定位了那個小米之家在哪，叫其中的工作人員去買了兩瓶水給他。還跟他講，我們一定會在近期內放一個自助飲水機。
這個就是粉絲經濟，沒有特別花哨的東西，並不是要打造粉絲、打造KOL，而是看你對用戶的服務夠不夠極致，夠不夠專注，就是這麼簡單的一個東西。
在小米早期的前50萬的UI用戶根本不是通過流量買來的，而是快速迭代快速服務，把早期發燒友的客戶服務到極致。通過這幫助客戶刷爆第一款小米手機，再通過小米的手機低價頂配的爆品培養了第二批粉絲用戶，第二批粉絲用戶介紹了第三批忠實的嘗試性用戶。再把第三批嘗試性用戶再變成粉絲用戶。
這是做任何產品或者做任何服務最後要達到的目標，不管做一代產品還是從問題出發，最後達到的目標都是這個點。
有很多用戶在服務過程中發過來感謝信，我記得特別感動的一條是一個在澳大利亞做盲道鋪設的用戶，他說他從來沒有想到自己在沒有CTO的情況下面可以用上線了這個發佈他們自己的網站。
他跟我講，因為我們幫他們省了幾千塊錢澳大利亞元，可以多鋪設兩個街區的盲道。這讓我非常感動。他跟我講，你就是我們的CTO，這也是一直以來我們到今天的定位，我們就是用戶的CTO。
不管做小程序也好還是網站也好，我們一直以來最核心的目標，就是怎麼樣能夠讓我們的用戶在不需要任何設計和技術背景上面就能夠駕馭互聯網。
因為這樣，我們有以幫自己非常感謝的也非常感激的粉絲一直以來支持我們一路走下來。這個點是我今天跟大家分享的最後一點，不管你做什麼，你有幾千萬的用戶訪問過你的頁面沒有用，你如果有幾十萬的用戶終生只會看你的東西、買你的產品、用你的工具，這個才是你真的能夠在這麼強的競爭環境當中活下來的點。這個是我今天要跟大家分享的第三點。
稍微總結一下不是非常酷炫，聽起來蠻直接簡單。第一個從問題出發，第二先做完一半，第三創造超級用戶。
在我們公司，進門首先看到的海報上寫著：“不要創造客戶，要創造價值”這個是印記在企業文化裡面最核心的一部分，這個不管從初心的角度還是文化的角度，都是能貫徹到企業成功的核心要素中。
大家作為新媒體人、自媒體人，你們寫的東西是不是發自內心提供價值，真的給用戶或者你們的讀者提供別人不能提供的價值，這個是非常重要的。
— END —
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