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導語：
前段時間有個員工給我反應他公司的情況說：乾的不如看的，看的不如倒蛋的。乾的都是錯，看的都有功，倒蛋的反而都是能人，老闆的眼睛都被矇蔽了（瞎了麼？）
其實，很多企業都存在以上的現象，“三個領導一個兵”，領導相互牽制，下屬做事不是左右為難，就是進退兩難，甚至還有些領導是“張飛”領導“諸葛亮”，不懂裝懂，對專業人士指手畫腳。正是這種種現象導致企業管理成本上升，效率不高、產能低下，而這問題的根源就在於企業要沒有根據自身實際需求去確定員工數量，更沒有做好績效管理，讓企業人效得到最大程度發揮?
沃爾瑪前總裁山姆·沃爾頓指出 :“沒有人希望裁掉自己的員工，但作為企業高層管理者，卻需要經常考慮這個問題。否則，就會影響企業的發展前景。”
第一家零售店開始，沃爾瑪就一直在控制管理費用。當時，很多企業基本都用銷售額5%用在企業經營管理上，沃爾瑪卻只用了2%，並且一直維持下來，而這一切歸功於沃爾瑪一直秉承一個用人理念，就是“用最少的人幹最多的事!”
馬雲也曾說過：讓3個人幹5個人的活，拿4個人的工資。
當然這句話的背後，我們就可以瞭解馬雲對阿里巴巴的人效管理思維：
1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
2、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
3、3個人幹5個人的活，拿4個人的工資
4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
5、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
“3個人幹5個人的活，發4個人的工資”，這個思維看起來很好理解，但是這個績效思維，為何很多企業老闆們卻執行不了呢？又有哪些陷阱呢？
有一家企業，後勤配貨部門有5名員工，員工拿的都是固定薪酬，每人3000 元月薪，一共15000元部門月薪。
老闆按照這個績效思維，做了一下的調整：
1、辭退或轉崗2名員工；
2、留3名員工，每人加薪1000元，月薪提升到 4000元/月，相當於3個人拿原來4個人的月薪總額！
3、公司節省了3000元，即節省了1個人的工資費用！
從設計上來看，沒什麼問題，員工的薪酬增加了，企業的成本也下降了！
但現實是這樣的：
剛開始員工很開心，畢竟加薪了；但很快問題就來了，員工開始抱怨忙不過來，企業的問題也開始出現了，如退貨增加、投訴增加、交期延誤等。
老闆發現3個員工確實忙不過來，於是又開始加人，原來3個人再加1個人，共4人，但是前面3人都是4000元，後面加1人也只能平衡按4000元支付，結果企業從原來5人發15000元到現在4人發16000元，企業比原來工資增加了1000元的成本。
事情還沒有結束，又過一段時間，發現4個人還是忙不過來，員工還是抱怨太辛苦，要求公司再加人，最後老闆無奈，只能再招一人，又回到了當初的5人工作，但是每個人的工資卻從原來的3000元漲到了4000元，公司的工資成本也從15000元增加到了20000元。
問題出在哪裡呢？
其實，馬雲的這個績效思維是沒有問題的，問題出在老闆沒有理解透其中的關鍵問題所在！
”3個人幹5個人的活，發4個人的工資“，這句話最重要的不是如何拿工資，而是如何把“活“做好！這才是關鍵字！
所謂的”活“——就是企業的工作量，我們要根據工作量來定價，而不是根據現有的工資來分配。
當員工的工作量提高了，那麼他的收入就提高，實現多勞多得的效果！
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PPV（Personal Production value）是指基於個人產值、價值的薪酬計算模式，強調按個人的產出和價值計算員工報酬。
PPV的設計原理：企業與員工是一種交易關係，企業向員工購買他直接貢獻的產值與價值。如果員工做出的結果達不到企業的要求，企業可以對既定的產值標準進行減扣，並按實際認同的產值計算產值回報。
PPV模式的核心：如何讓3個人幹5個人的活，拿4個人的工資。
採用PPV產值量化薪酬模式，具體做法如下：
1、把5個人的工作羅列出來；
2、把所有羅列出來的工作定價；
3、把羅列的工作重新分配給3個人；
4、優化2人，留下3人加薪加活。
採用PPV模式之後：
1、員工可以身兼多職，拿到更高的工資
2、企業不會再養閒人，節省人力成本，提高人效
3、員工只有做出一定的結果才能拿到相應的工資，也保證了員工工作的完成質量。
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