關注“中國民企商學院”，學習企業經營，績效管理
導讀：
在國內，很多企業，都有相關對員工的管理制度，上班打卡是基本要求。
國內電商巨頭京東CEO劉強東就說過：
如果不考勤，絕大部分中國公司不到3年就倒閉了
很多人說谷歌美國公司的員工不打卡，人們自己決定上下班時間，但是說句實在話在中國，如果你要實行上下班不打卡，我可以告訴你絕大部分企業不到三年就會倒閉。
因為在中國，在很長的一段時間裡，咱們整個工作人員的自我約束能力還不可能達到那樣的層次。
咱們中國員工的自律性，老實說目前整體上其實很難達到發達國家的水平，在這種情況下，我覺得只有推出適合整個中國現代國情的管理模式。
除了上班打卡，還有很多企業會設置績效考核，為了達成企業經營目標，管理者會給每個員工設定KPI考核，達成才能得到績效獎金。
然而，在績效考核大行其道的時候，卻又一家企業逆流而行，不設置打卡，不做KPI考核，完全相信員工。
這家企業就是內存界的巨頭——金士頓！
金士頓現在只有3000名左右員工，但卻創造過60多億美元的年營收，當了20來年的全球老大，如今霸佔全球內存模組超過60%的市場。
其創始人杜紀川和孫大衛說，這是公司上下齊心協力的結果。
“完全是一家人的理念，沒有高低貴賤，大家各盡其職，在一條船上，目標一致，同舟共濟，一起向前劃。”
與眾不同的管理文化與商業價值觀，是金士頓最為特殊和傳奇的部分。“尊敬、忠貞、公平、彈性與適應性、對員工投資、工作樂趣”，則是這種文化和價值觀的核心。
金士頓：上班不用打卡，也沒有KPI
在金士頓，員工的座位旁都掛著塊牌子：我在某年某月某日加入金士頓這個大家庭。
上班時間，孫大衛和杜紀川，“看到女員工桌上有花，就問他是不是有男朋友，看到家人合照就問小孩多大了。”
下班後，他們則和大家吃飯，唱歌……就像兄弟姐妹一樣往來走動。
“我們希望成功，更希望過得快樂，不但自己快樂，也希望每個員工都快樂。
我們一向相信，快樂的環境是達到極佳工作績效的關鍵，所以努力創造快樂與享受工作的環境。”
在金士頓他們強調以人為本，利他優先。內部，公司有先考慮員工利益；外部，則優先考慮客戶利益。
別人相信制度和約束，相信人性本惡，威逼利誘，陰謀詭計駕馭人，他們相信人之初，性本善，相信將心比心，努力建立善性循環。
杜紀川：員工既是財富的創造者，也是享受者。
金士頓對員工的寬容和大度不但體現在這些人性化之上，更體現在經濟利益之上。
他們對員工的投資，包括感情，也更包括資金。
1996年，日本軟銀以14.5億美金收購金士頓，杜紀川和孫大衛拿到收購款後，
在正常薪水與獎金之外，拿出1億美元分給所有員工，每個員工平均分到超過200萬元人民幣。
杜紀川說，“我是左手資本主義，右手社會主義，左右創造財富，右手分享財富。”
他透露出管理員工的一個重要理念就是分享，員工既是財富的創造者，也是享受者。
除了高薪，金士頓每年都拿出7%～10%的利潤作為獎金分享給員工，而且常有意外獎勵。
福利太好，成科技界的“烏托邦”。
在金士頓，一人工作全家人都可以上醫療保險，一個新人剛工作一個月說小孩生病，直接批准回家6個月薪水照發。
孕婦請假6個月產假薪水照發，金士頓成為技界人人嚮往的“烏托邦的理想國”。
對內，不強調預算控制等繁文縟節，將心比心，以獨特的人情味創造出員工自主管理文化；
對外，“做生意就是做人”，“OK，就這個價錢，賠錢也跟你做。”視承諾為最關鍵的原則。
為了維持企業文化不上市
而今，杜紀川和孫大衛依然堅持寬容、友善的文化管理觀，與員工、夥伴和社會向善相處，包括捐助大量的慈善事業。
為了堅持自己的文化，他們甚至一直拒絕公司上市。這也是金士頓另外一個令人稱奇的地方：無貸款，無融資，不上市。
在一個日新月異的行業，像老乾媽一樣，用最傳統和樸實的理念，幹出了最頂尖的成績。
“因為上市公司文化和我們完全不同，完全講利益。我不相信人生價值是追求每一季或每一年的績效一定成長，如果有一季的績效沒達成，那又怎麼樣呢？”
孫大衛說，“所以，放輕鬆點，反正我們也不缺錢，也不要獲利了結，股票不用上市，可以維持我們自己的文化。”
金士頓的成功，得益於天時地利人和，各種因素結合，很難被複制。但是金士頓的人性化管理，很多值得我們學習。
對我們大多數的中小企業來說，就算做不到像金士頓一樣對待員工，但是有兩個東西，是必須要有的。
1、物資薪酬保證員工生存和發展。
2、尊重員工，關心員工，員工在企業做得開心，願意跟隨企業共成長。
沒有這兩樣，員工很難全心全意為企業賣命。
對國內企業來說，如果用傳統薪酬模式，加薪就等於加成本，利潤下滑，很多時候巧婦難為無米之炊。
但如果採用下面2種激勵模式！則可以實現，給員工物質保證，以及應有的溫情，但卻不會增加企業成本！
真正有效的激勵機制，必然是引導人向上發力，激勵員工做出高價值，並讓員工得到高收入。
一、KSF全績效薪酬模式
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。
這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
舉個例子：
一個企業的生產經理，工資怎麼發？按照傳統的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保證不出什麼問題就行了。至於費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關係，他也不會在意。
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道：
- 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
- 總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
- 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
- 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
- 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
...
企業的效益越高，人效越高、成本越低、生產經理工資越高。反之，如果企業效益不好，員工薪酬也會受到影響。真正讓員工和企業坐在了同一條船上。
KSF原理：為何加薪不加成本？
1、漲工資分錢分誰的錢，分哪裡的錢?
分錢要分的事市場的錢和浪費掉的錢，分錢的錢來自於新價值點和超價值的錢，高效的錢；
2、為什麼要給你分錢？
你創造了高產值，提高了人效，超越了歷史的價值，做了更多的事情；
KSF設計流程
KSF案例設計
KSF薪酬模式為什麼強大！
- 調動員工積極性，讓員工為自己做；讓企業和員工利益趨同，思維統一；
- 挖掘於員工潛能和價值；讓管理者狀變為經營者；
- 強調企業和員工的公平與平等交易；拒絕浪費是資源發揮更大價值，切掉浪費；
- 平衡推動企業向上發展；促進企業利潤快速增長；
- 固定薪級容易養懶人，改為定薪幅和訂職業規劃；
- 定崗位為部門崗位添加阻礙，改為定產值、架子；
- 定編定員造成人效浪費變低，改為訂預算和產值；
- 定任務量使執行力變差，改為訂目標和標準；
1、PPV量化薪酬法——適合二線操作層崗位
PPV量化薪酬法是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。
二線薪酬模式
以前臺文員PPV薪酬方案
- 1、前臺工作項：1500元（每天約3小時）
- 2、公司考勤工作項：200元（要求考勤表無差錯無延遲）
- 3、微信維護客戶項：400元（好評率、點擊率有相關標準）
- 4、網絡產品銷售：按提成機制執行
- 5、公司辦公水電費：與去年同期對比，節約部分的10%（上線不得超過300元/月）
- ...
PPV模式有什麼作用？
- 1、公司根據實際工作量配備相應的人員，避免養閒人的情況，減少人效浪費
- 2、員工的每一項工作都有報酬，工作積極性會大幅提升
- 2、員工可以提高工作效率，身兼多職，為自己加薪。
- 3、所有工作，必須達到一定的標準，才能給以加薪，這就要求員工必須對工作結果負責。
三、合夥人模式，複製像老闆一樣操心的人！
老闆如果想要員工和企業同舟共濟，必須要讓企業和員工真正變成利益共同體，讓員工共享企業發展成果。
合夥人模式，是在工資之外，企業給員工提供的一份額外的薪酬激勵模式。
企業員工出錢，購買企業的合夥人份額，成為公司的內部合夥人。
員工購買的是增值利潤的分紅權，不佔用公司股份，但是到了年底，可以多分得一份錢，並且，公司業績越好，個人貢獻越大，分得的錢越多。
對員工來說，相當於購買了一個有高額回報，並且沒有風險的的理財產品，員工不承擔企業經營風險，哪怕是虧損了，也不會失去本金，只要肯努力，自己就可以得到更多回報。
對企業來說，既不失去公司股權，又能得到員工跟投的週轉資金，還能穩住人才團隊，凝聚人心，發揮員工的最大價值。
企業只需要和員工簽訂協議，即可完成這個儀式，把員工都成為真正的合夥人。
對大多數人而言，努力工作的目標，只是為了人生能夠更快樂、幸福，甚至輕鬆一些，而工作已越來越大面積地佔領了我們的人生。
甚至，工作不快樂，就是人生不可快樂。
員工愛老闆多一點，老闆愛員工多一點，世界就會多一點美好的人間。
但老闆你比較厲害嘛，你的愛要主動多一點。主動和員工分享發展成果，企業必然越來越強！
工作當然會有壓力，生意自然會有競爭，但不要讓生活只有戰鬥，人生只是戰場。
最重要的是，人性一點，也能夠成功。
對此，你有什麼看法，歡迎分享你的見解！
相關閱讀推薦：
分享是一種美德，希望每篇文章對大家有所啟發和幫助；也期待你的轉發，謝謝！
閱讀更多 宏成諮詢 的文章
