有個事實先擺在所有創業公司管理者的面前：
那就是公司的生存壓力特別大，公司老闆都比員工的父母還要付出。
孫洪鶴這貨投資公司這麼多年，深刻感受得到：經營一家公司的苦逼，員工可以不開心，換工作，老闆不行；員工朝9晚5上下班，周未雙休，上班上網，時不時的涮涮朋友圈，下班前的半個小時，就把桌子收拾完了，準備下班；
公司要承擔員工的保險，培訓員工，提高員工的能力，員工反而是受到了天大的委屈一樣；公司給員工提供資源，員工本應利用公司資源，為公司創造價值，
但事實上，很多員工的創造價值的投產比不到1：3，這意味著什麼？意味著公司給你的工資、福利待遇、員工所消費的經營成本，最終是賠的。
招聘一個新員工的成本不僅包括了人力資源部如人事招聘廣告、培訓成本、員工工資待遇、五險一金，還包括公司所提供的資源成本；
很多員工是在浪費公司資源的基礎上，成長起來的比如，
員工的父母只是供你上完大學，而公司卻要供養你，而很多員工特別是年輕的員工，反臉卻大罵老闆，不從自身找問題，公司難呀，你把公司當家了嗎。
以上這種情況，想必所有的小老闆都遇到過吧，特別是創業型的小公司，所以，用情管理，用PK制度都不行，
那麼，如何解決呢？
孫洪鶴這貨實際總結出一句話：
當所有的方法都用過時，還不行，那就換個角度，換個身份來，也許就行了。
孫洪鶴這貨是這樣管理的，我的二個創業項目都是這樣管理的，效果特別好，
首先，我對員工講：孫洪鶴這貨不是你老闆，我也不是你們的管理者，我不管理你們，我是你們的資源提供者，咱們是聯合合夥人，聯合創業。
1、你的工資，不是工資，是公司提前給你分的分紅；
2、你的工作，不是打工，是公司提供給你的一個創業平臺，你有本事，你獨立出來，公司是你創業的投資人；
3、你不需要管理，你自己管理自己，你所付出的全部成本包括每一張打印紙，都是成本，你在經營中，如果每個月都賠，成本連續4個月都是債，我相信你也不好意思，你也別說啥了。
4、公司只核定產出比，只要你及你的部下能達到，你來不來公司無所謂，你只要能實現投資回報比，你不用打卡，想走你就走，互聯網時代，無實體化網絡辦公很正常，
5、如果你能力強，認為收益少，那沒關係，你也可以投資，比如不要工資，把你的工資（確切地說是，公司給你的提前分紅）當投資也行，你投資了，肯定回報的就大，你就是公司的創始人。
中小微創業的老闆和管理者為什麼苦逼？
人不常說嗎？人事人事盡不幹人事，很多管理者，都有裝逼的習慣，我是領導，你得聽我的，員工內心說：好的，你是領導，我聽你的。所以，啥事都問你領導，
當一個員工不敢擔事時，要麼是這個員工不願意擔事；要麼是這個員工內心消激，你不愛管嗎？你管唄。
所以，在大眾創業這個時代，如果創業期公司的老闆和管理者還想用集團化大公司的管理風格來管，肯定必死，
你會被員工折騰死，
創業期的公司管理要“倒三角”型，公司轉型成為資源的提供方，管理者轉型成為服務者，員工要有自主權，不要在意管理形式上的嚴謹，而一定要明確“產出責任”上的成果；
對待員工，要量力而行，放眼長久，不要怕員工跳槽，你是她的服務平臺、資源平臺，她有本事你就讓她獨立核算嘛，只要她敢擔成本；
既然不影響優秀員工的創業野心，又集中了公司的管理精力，把精力放在市場開拓上，如果你能把員工發展成你的合夥人，那這是多麼牛比的事，
孫洪鶴這貨的管理都是這樣的，老闆也未必每天去公司，你會發現，你不去，公司更好，業績更高，別整天閒的指手劃腳 ，有種老不容易當老闆了，好不容易當管理者了，天天盯著員工，講幾句，煩人。
孫洪鶴這貨的出現，最好的管理，就是解決問題，“大家有什麼需要我解決的？”，而不是上來就“來，我給大家講幾句”，
最後，有一個問題，就是那些不優秀的員工，而且是負能量的員工，怎麼辦？
首先一點，大家都在在公平公正客觀的數據基礎上，得出的結果，你不行，這是事實，別磨幾，有本事，表個決心，給你機會；
你要是既不行，還一天閒得蛋痛，不懂人話的這種，
半月工資開整月工資，整月工資多給半個月，潛臺詞就是“給我滾蛋”，但要面帶微笑地
為啥多給開？
切記，這類人道德底限低，互聯網作惡的成本低，這類人，就當餵狗了。
所以，孫洪鶴這貨很少招聘新畢業的大學生，不是說大學生能力不行，事實能力不行，咱們帶也行，關鍵就是“德性”，
孫洪鶴這貨的管理受傷，都是在新員工特別是年輕的員工身上，所以，我的觀點是寧願高工資找老人，必須懂事，懂社會的規矩，也不會輕意招新人。
所以，當很多大學生說找不到工作時，你得客觀分析，你們給中小企業老闆是啥印象？人家敢不是敢要你呀？不光是能力問題。
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