在3月，有兩件大事不得不提：一件是美團打車進上海3天日訂單量竄至30萬；一件是滴滴即將攜百億重金進軍外賣領域。
多個媒體記者採訪我對美團進軍網約車、滴滴進軍外賣的看法。在分析“無人”邏輯前，我把答記者的提問先簡短做個總結：
1、美團和滴滴核心競爭力都是在“交通調度”：無論是外賣的騎手還是網約車，都需要強大的調度系統才能夠讓配送和接客的效率更高，成本更低。
2、外賣是高頻，網絡車是低頻：美團的高頻打低頻收益很大，為了防禦，滴滴的低頻必須進軍高頻業務。
3、外賣和網約車可以形成聯運：也就是說網約車可以協助集中多家餐廳的外賣在車裡，然後騎車在同輛車上取走，從而進一步提升效率、降低成本。
4、美團擴張的業務線均符合生活服務平臺的最高戰略：對用戶對行業有累積價值，也就是這項業務做得越久價值越大，團購、外賣、旅行、票務等均是如此。
說清楚這兩件事，對於美團、滴滴和京東的“無人”邏輯會更加容易理解。
先從京東說起，這是因為京東的物流做得比美團早，滴滴外賣還剛準備起步，最後來分析。
京東“最佳規模臨界點”的“無人”邏輯
京東物流的元老級人物——侯毅在京東的時候，曾經在2014年對京東物流的成本和效率提出一個“最佳規模的臨界點”的觀點，這個觀點認為“京東是PC時代中心化的物流體系，初期成本高一點，但是體驗好，而且隨著規模擴大單位成本自然降下來。問題是，集中性的物流一定有個最佳規模的臨界點，超過臨界點之後效率降低，成本不減反增。”
按照侯毅的觀點，倉庫是實體資源，因此規模不可能無限增大——一個倉庫放滿之後就要另開倉庫，這樣以此類推，隨著京東訂單量的劇增，出現了越來越多的品類倉庫——用戶一個訂單甚至需要多個倉庫的調配，這樣不僅要負擔前期高額的建倉成本，而且後期多個倉庫的訂單調配成本也會成倍數增加——這是從供應鏈的角度來說。
另一方面，在物流配送上，為了滿足“211”，需要中午、晚上都使用麵包車、走高架橋——相較卡車運輸而言成本很高；此外，隨著移動互聯網技術的普及和成熟，配送的作業流程如果還依循舊路，也不利於成本控制。
侯毅在提出這個觀點之後，被委以重任負責“京東到家”業務，可以算是對京東物流在業務變革上的一種新的嘗試，京東到家的模式這裡不再過多贅述。
按照侯毅的說法：由於沒有得到太多京東內部資源的支持，京東到家在他手上並沒有做起來。於是離職並接受阿里的投資，將自己從實體店和倉儲聯動物流體系通過“盒馬鮮生”的模式建立起來，這一套模式是否能夠破解京東物流的“最佳規模的臨界點”之後的規模發展，還有待驗證。
但是京東本身也意識到這個臨界點，從14年就開始加大無人技術的投入，成立京東X事業部，後來在無人零售趨勢下，又成立了京東Y事業部。這兩大事業部都在嘗試無人技術在物流和實體店體系的應用。
實際上這X和Y事業部做的事情最終形成了京東的“無人”邏輯，是依託大型倉庫+實體店+週轉倉（配送站），通過連接無人車、無人飛機和配送員，搭建一套完整的“無人”配送體系，來突破規模臨界點，從而有效降低物流涉及的人力成本。
所以京東同意了沃爾瑪入股，自己再入股永輝，並加速實體店的建設，無論是京東之家還是百萬便利店，還是今年初開業的對標盒馬鮮生的7Fresh，均是為了搭建“無人”物流體系。
只是這套看似完美的“無人”邏輯有一個硬傷，就是京東的配送路徑集中化程度並不是最高的，而且過於分散。為了實現這套“無人”配送體系，京東還需要進一步提升訂單量，繼續擴大規模。
一線城市的規模擴大相對容易，但是城市道路又更加複雜，還有政策限制，無人計劃實施起來週期過長；三四線城市訂單規模又有限，無人計劃實施起來成本過高。
從這個角度來看，京東在資本市場的表現並沒有在短期被認可也就變成可以理解，京東的虧損也更容易理解，因為要實現“無人”物流體系京東需要繼續加大投入，京東物流獨立出來融資發展成為必然。
美團外賣補充運力的“無人”邏輯
3月24日，美團點評CEO王興在參加“中國發展高層論壇2018年會”時首次談及美團無人配送，稱目前美團無人配送車已在朝陽大悅城內測試運營，預計在2019年實現規模化運營。
結合京東的“無人”邏輯，再來分析美團的“無人”邏輯，能夠顯得更加容易理解一些。
當然，我們先要提出質疑：美團有沒有“最佳規模臨界點”的存在？
回答這個問題之前，先理解京東的中心化物流模式和美團外賣的去中心化物流模式：
京東是建立了“中心化”的倉庫，然後通過分倉+配送站+快遞員的層級配送的模式將商品配送至家裡或辦公室。
美團外賣則沒有倉庫，以餐廳為主形成了“去中心化”的取貨點（相對於京東的配送站）+騎手無層級配送的模式送餐至家裡或辦公室。
這兩種差異化極大的模式使得美團的騎手可以是自己招募，也可以是加盟的公司和個人，而京東為了提升體驗快遞員全部是自己招聘和管理（京東到家是加盟的個人，體驗就比京東商城差）。
另外就是品類上的巨大差異：
對於美團外賣來說，雖然除了外賣餐飲還有鮮花、水果、下午茶等，但去中心化外相當於只經營了一種外賣品類。
對於京東來說，經營了成千上萬種品類，不同的品類倉儲和配送要求差異巨大，例如百貨和生鮮、數碼和家電、傢俱和食品……
還有前面提到的京東訂單相對分散，必須不斷提高訂單量來實現配送能夠覆蓋的區域和分散的時間段，從而降低配送成本提高效率。美團外賣的訂單集中度則高很多，不僅區域密集，而且配送時間段集中。
在去中心化、品類單一、區域密集和時間段集中這些優勢下，美團外賣基本不存在“最佳規模臨界點”的擔憂。
面對不斷加劇的競爭，一方面美團必須擴張生活服務的所有領域，這也能夠理解美團進軍網約車這個出行領域；另一方面必須進一步提升規模的同時，加速降低成本提高送餐效率。由1小時內送餐變為半小時甚至10分鐘，時間越短門檻越高。
這樣才能夠實現業務上的規模化盈利能力！
無人配送在美團的“無人”邏輯裡是“補充運力”，可以這樣來理解：
1、提升體驗：許多無法人為上樓的辦公室、小區和場所、惡劣天氣、夜間均可以由無人車配送；
2、集中取餐極大縮短時間：這樣騎手無須一家家店取餐，通過無人車提前到每家店取餐，騎手在指定地點集中取餐後再分點配送；
3、外賣與網約車、無人車聯運：正如文章開頭分析的，外賣業務和網約車的聯運邏輯上是可行的，那麼加入無人車效率可以變得更高，當然這對調度系統的要求也更高。
理想很豐滿，那美團美好的“無人”設想會不會和京東的“無人”邏輯在一線城市和三四線城市的遭遇一樣變得骨感呢？
還是回到剛才分析過的美團外賣的特點：去中心化、品類單一、區域密集和時間段集中。
這些特點使得美團的“無人“應用顯然會更快在一線城市落地，這也是外賣訂單最多的城市，可以想像美團外賣的無人車或無人機器人在一棟辦公樓的底商和辦公室行駛，或者在朝陽大悅城等這種擁有購物中心、辦公樓、住宅的“城市綜合體”內行駛即可，而且由於距離非常近，無須動用無人機，使得審批效率大大提升，公共安全也無須過於擔憂。
打造無人配送技術，美團內部其實已佈局多時。早在2016年10月，美團點評內部成立W項目組，開始研發特定場景下無人配送。2017年12 月，成立無人配送部，由美團點評科學家夏華夏博士領導，擔任無人配送部總經理一職。
無人配送車看似簡單，實則涉及多傳感器融合、高精度地圖、路徑規劃、自動駕駛、系統仿真等諸多前沿技術，並需要高效的雲端智能調度系統支持，需要優秀的技術團隊支持。進入2018年，美團點評再次為無人配送部展開了大規模的招兵買馬，招聘完成後，無人配送部預計達到接近200人的規模。
經過近兩年的研發，團隊成功打造出可適用於外賣配送場景的無人車，並完成5個版本迭代。據內部人士透露，無人配送部門在這期間申請專利多達60個。可以說，美團無人配送車是美團在大數據、算法、人工智能領域深耕多年的產物。
當然，這一切同樣需要美團繼續加大投入！
滴滴的“無人”邏輯並不只是“無人駕駛”
顯然，美團外賣和京東的“無人“邏輯均是為了配送效率的提升和成本的下降。
滴滴的“無人”邏輯則在於駕駛，原來無從交集的三家公司，由於滴滴宣佈進軍外賣變得有意思起來。
有沒有這樣的一種可能：滴滴通過實現“無人駕駛”技術實現無人貨車、無人網約車、無人自行車、無人配送車，然後將這四者實現聯運！
按照這樣的“無人”邏輯，那麼滴滴現在進軍外賣領域就不僅僅是防禦策略，而是攻防策略併為其更為遠大的戰略服務，這個戰略就是更低成本更高效地推進無人駕駛技術的落地。
滴滴本就不是一家物流公司，雖然遠在大洋彼岸的鼻祖——Uber一直在試水網約車送貨，但是最近出現的無人駕駛致人死亡事件讓Uber蒙上了更大焦慮，滴滴不可能不審視無人駕駛技術帶來的政策風險。
滴滴CEO程維在去年12月接受媒體採訪時就曾表示：“滴滴在近幾輪融資資金主要用於自動駕駛、AI智慧交通技術研發，以及推進國際化業務方面。程維還強調：“在無人駕駛領域，目前谷歌是第一陣營，第二陣營在混戰。滴滴已經做好了拼入第一陣營的準備。”
可是誰都清楚無人駕駛技術在美國落地還遙不可及，在中國落地更不知猴年馬月，資本有沒有這麼大的耐心？
面對美團外賣和京東的“無人”邏輯，再結合GOOGLE、蘋果、百度、Uber這些無人駕駛前輩們的努力和可預見的回報週期，滴滴在“無人”領域應該做出怎樣的戰略性選擇，已經通過重金進軍外賣領域給出了答案。
當程維說出：“爾要戰，便戰”時，王興雖然一直沒有正面回應，但應該已經很清楚滴滴和美團的戰場在哪裡了吧！
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