作者/孫老師
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導讀
日進斗金拉麵館老闆,他為何不做了!
老闆說:"當時招一個優秀的師傅,開始的時候為了調動他的積極性我們是按碗分成的,一碗麵給他5毛的提成,經過一段時間,他發現客人越多他的提成也越多,這樣一來他就在每碗裡放超量的牛肉來吸引回頭客","一碗麵才四塊,利潤就很少,他每碗多放幾片牛肉我還賺個鬼啊!"
![底薪加提成正在慢慢被淘汰,從“一碗牛肉麵”解析企業管理通病](http://p2.ttnews.xyz/loading.gif)
"後來看看這樣不行,錢全被他賺去了!就換了種 ,給他每月發固定工資,工資給高點也無所謂,這樣他不至於多加牛肉了吧?因為客多客少和他的收入沒關係。"
"但你猜怎麼著?"老闆更激動了,"他在每碗裡都少放許多牛肉,把客人都趕走了!"
"這是為什麼?"朋友激動的問到,"牛肉的分量少, 就不滿意,回頭客就少,生意肯定就清淡,他(大師傅)才不管你賺不賺錢呢,他拿固定的工錢巴不得你天天沒客 清閒呢!"
![底薪加提成正在慢慢被淘汰,從“一碗牛肉麵”解析企業管理通病](http://p2.ttnews.xyz/loading.gif)
問題的討論
1、首先我們考慮將小老闆所用的兩種方案進行折中,即:底薪加提成的方法,提成根據每碗的利潤分配。這樣既可以防止他少放牛肉,又能防止他瘋狂地多放牛肉。
2、後來又想到這一條是有條件的。問題是每碗的利潤界定後怎麼個分配法?一碗麵能掙多少是瞞不過大師傅的,如果不能讓雙方的利益在某個點達到平衡,一切又會恢復原樣。
一個小小牛肉麵的故事,卻反映出了一個小企業管理中的種種問題:
首先就是一個關於大師傅激勵的問題。可以設計一個激勵機制,就是在定額約束下的銷量或利潤累積獎勵。
根據每碗麵的顧客可接受效用制訂一個材料定額,大師傅的工資還是按照銷售量提成,但是前提是月度的材料消耗不得偏離定額太多,例如允許波動幅度為20%,否則只有基本工資。
或者說每碗麵規定需要添加的牛肉克數,一批牛肉的總量是固定的,拉麵的賣出量是可以計算的,多少碗麵放多少斤牛肉限定了,哪個要敢多加或者少加牛肉,工資肯定就跟著浮動。
另外,任何工作除了要有授權、監督、控制,其餘的事情都可以通過溝通來解決。有沒有一種好的辦法能一勞永逸地解決分配問題:制訂一定的標準;包括麵條的量、水的量、肉的量等明確規定,製造方法、工藝也請大師傅標準化:在定額消耗上,也與上述的激勵密切相聯;薪水報酬上,參考社會上的平均工資和本店的盈利水平,結合師傅的勞動量、勞動結果(營業額的增加降低、顧客的反饋等!進行綜合評定。
賺錢的企業,都是在不斷幫助員工加薪的!
底薪+提成讓員工只關注銷售額,不管成本,固定工資導致員工都不願意付出。
如何打破這種對立的局面:請看下文
用傳統的KPI管理模式已過時,現在流行KSF!老闆要懂得運用激勵機制,對待員工實行同崗位不同薪水的原則!通過激勵充分調動員工的積極性,讓企業自動運轉,鼓勵員工做大蛋糕,並一起分享,只有這樣老闆才能真正得到解放,企業才會越做越強!
所以,一個企業,想要發揮員工的積極性,必須要解決三個事情:
第一、讓員工的每個行為,都能得及時的反饋。
第二、給員工做事的過程給予欣賞,給做事的結果給予激勵。
第三、讓員工的行為和企業的利潤掛鉤,和自己的收入掛鉤。
【企業如何構建以員工為中心、以激勵為導向的薪酬模式】
1、讓員工為自己幹,讓員工自己為自己加薪。
2、數據說話,結果導向,效果付費。結果是王道,效果是力道。
3、員工得利,企業獲益。員工賺到錢了,企業會賺到更多的錢。
4、企業要想實現利益最大化,必須先做到員工價值最大化。
5、人才是資本,也可能是成本,這由他創造的超價值和剩餘價值來決定。
作為老闆應該會發工資:
什麼樣的薪酬方式才能激發員工的工作積極性,同時不增加企業的成本?
給員工增加加薪的渠道,讓員工通過自己的努力獲得高薪
將員工的薪酬與價值結合起來,員工獲得高薪資,企業獲得高績效,實現員工和企業的互利共贏
薪酬全績效模式 ——結果導向,數據說話,效果付費
我們認為,做企業不應該給員工發固定工資:
老闆:工資 每個月都會給,每年都會漲,可是員工做的產值和價值卻未增加;
員工:幹多幹少錢都一樣,幹嘛多幹?xxx他每天那麼拼命,不還是和我拿一樣工資?
這就是固定工資的弊端!
當然,為了達到目標,一些企業制定了考核,做不到就罰,不管制定是的目標是否科學,客觀,最終都會打擊員工積極性!
而很多企業注重 考核 ,嚴抓過程,往往流於形式或者半途中止,忽視了結果。
如何讓員工做到數據說話,結果導向?看圖
現在我們從總工資裡面拿出60%-80%作為彈性工資,分攤到各個K指標上(崗位價值)——薪酬分塊
A.將工資細分模塊,根據目標完成度,發放相應工資,充分激勵能者多勞,減少企業閒耗。
B.根據不同職位,設置不同比重的薪酬架構,最大程度激勵員工積極性。
C.每個職位的績效考核,必須有明確的數據指標作為標準,以結果為導向,員工的激勵與壓力並行。
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案例:為什麼銷售經理也開始關注公司利潤?
如果他的薪資是底薪+提成的模式,那他會認為只有業績與他有關,其他成本、員工流失等等都跟他沒關係。
為了更高的薪資,他會要求公司幫忙提升他的業績,比如降低價格,增加廣告費用,招聘新員工等等。
而採取KSF模式之後,他會自己想辦法去解決這些問題。
那麼在KSF的薪酬模式下,他的薪資是怎樣設計的呢?
1)提升薪酬的彈性創造力,彈性部分佔50%以上----越靈活的部分越具有創造性。
2)將員工的價值進行劃分和細分,將價值分類定價,創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。
3)將產值量化與價值量化相結合,一切以結果為導向,深入分析價值模式與產值關係,並建立相互融合的計算模式。
KSF設計步驟:
一、首先,找出該崗位6-8個崗位價值點,設置K指標
指標提取要點:
這些指標包括銷售額員工培訓,團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
注:提取K指標三大原則:SMART原則,BSC原則 ,產值面和價值面相結合原則。
二、然後設置平衡點(老闆認可,員工滿意)
平衡點一頭連著企業利益,另一頭連著員工的利益,支點的核心是產值和價值。
三、最後,根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後,在平衡點(平衡點:根據歷史數據或員工和老闆協商得來的,員工和老闆都認可)的基礎上:
· 銷售額每增加10000元,獎勵12元;
· 回款率每多0.05%,獎勵3元;
· 人創績效每增加1000元,獎勵4元;
· 客戶退貨次數每少一次,獎勵150元;
……
實行KSF方案之後,
1、王經理本人更有動力了,在培訓員工、節約成本上做出了更大的貢獻。
2、門店員工流失減少,員工積極性大幅增加。
3、餐廳銷售額雖沒有大幅改變,但由於成本費用減少,人效提升,餐廳利潤反而上升了20%。
總結:
企業不做績效管理,等於沒有管理,政府也一樣,中小企業主們,你還在用固定工資嗎?你的企業的績效管理模式是怎樣的?歡迎私信和孫老師交流。
文:孫老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐;
足跡踏遍五湖四海,為廣大企業診斷把脈;
救死扶危,誓做企業薪酬績效改革的踐行者!
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