又一城零售服务
时间从2016年1月，盒马以盒马鲜生实体店诞生算起，类盒马的新物种大战，到今天过去了30个月（两年半）。
不能说到了阶段性总结的时间，但也需要重新回看，这种以生鲜餐饮化，餐饮零售化的新物种，是不是值得全行业的玩家，继续做下去？
问题成堆的新物种们
回看这个命题的背景，离不开新物种直到今天，都是很多人认知中新零售的主要模式载体。尤其是开创者盒马在阿里内外，长期充当着“新零售第一例”的招牌，享受着外界对它和它的追随者的瞩目。
初略统计估算，在过去7年里，就单一公司产生的媒体分析最多的公司是小米，而在过去2年里，这个风头属于盒马。它和它的集团公司阿里一起，几乎每天抢占者很多人的阅读时间及朋友圈版面。
这种抢占了行业和大众时间的另一种同步现象，则是全行业几乎都在试水或实践对盒马的模仿和追随。反正盒马已经给大家验证了新物种模式的可行性，此时不追更待何时？
我们看到，值得被外界拎出来说出个一二三的追随者，无非是永辉的超级物种、步步高鲜食主义、百联RISO、世纪联华鲸选、本来生活实体店、新华都海物会、大润发优鲜、京东7FRESH、苏宁苏鲜生、美团小象生鲜（前身掌鱼生鲜）（排名不分先后，以入局时间为主）。然而，入局者又远不止这些。
这个行业好几年没这么冲动过了，上一次发生于传统零售行业争先恐后入局的业务，是那些超市做的电商（或者叫O2O）。
当然，上一波的不是风口的疯狂，结局是残酷的。试问有一家传统零售的电商项目活下来了吗？如今，就连电商这个互联网产业都被新零售衬托的很过时，这些风口的疯狂追随者们，无非是将过去投身电商的那个劲，转移到新零售里而已。
这话说的也许有些刻薄。过去他们做电商，总体思维出发，是认为电商是传统零售的替代物。他们现在做的新物种，认为是发挥他们已有门店的实体价值，实现已有门店再升级的正确方向。
要不是实体零售这种重资产投资创业门槛太高，新物种这个创业方向，早就像无人零售那股子妖风一样，呈现“一路向前，泥沙俱下”的猛砸钱盛况。
重要的事情有必要强调一遍，结局是残酷的。
盒马鲜生门店常见经典场景：买最猛的帝王蟹，吃最鲜的大海鲜
这波新物种创业大军里，除了新华都和大润发成为以盒马为推手的阿里一份子外。你会发现开业当初给自己业务描绘的无比有特色，开店计划听起来都吓人的类盒马们，现在都安静了！除了美团的小象生鲜，值得花点时间看看他们怎么做下去。
永辉的超级物种，算是盒马之外，最有实力的一家。这是连老菜（盒马创始人侯毅）都敬佩的零售企业——永辉在云创业务平台，重点推出的王牌项目。也因为是永辉做的，超级物种目前的门店数量、行业口碑和经营流水，都是盒马之外行业里最好的。
就连盒马都看到超级物种在商圈高端餐饮零售化的厉害，推出了95%业务集中于即食堂吃类餐饮的F2便利店。没错，中国又一个电商平台盒马（盒马就是电商的原因下面细说），做的这个F2便利店，居然是不支持外卖配送的。你说盒马做这事，是不是冲着超级物种去的。
当然，现在的F2面临第二次业务结构调整。奇怪的是，超级物种也要做业务的二次调整了。据《第三只眼看零售》报道，张轩松、张轩宁两兄弟经过一年多的分歧磨合，终于定调了零售重于餐饮，线上重于线下的所谓2.0版业务调性——完全背道超级物种此前的模式另一面。
零售重于餐饮，这个好理解，永辉擅长这个。线上重于线下，不解多于理解。因为，永辉自己从没成功做好过线上（电商）业务。再说，今天这个线上消费类流量入口格局已定的时代，美团是经过多少年才好不容易从阿里、京东的笼罩下撕开一道口子（这也为小象生鲜留下燎原的火种）。永辉的时间窗口在哪里？做流量入口的切入点在哪里？依靠京东到家？依靠微信小程序？
本来超级物种做线下餐饮做的挺好，不然也不会引来盒马做F2便利店。现在转型零售和线上，从大面框架上已经完全倒向盒马鲜生模式，这背后原因特别有嚼劲。但我们先不说，谜底留在下面。
刚才说了，京东也是线上流量入口之一。京东的新物种——京东7FRESH怎么就没见着线上订单的风头十足？这里就不提京东7FRESH有没有兑现半年前高调公布的开店计划，这里只说，京东7FRESH怎么怎么没有依靠京东的流量，做大做强线上订单？
原因当然很复杂，《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）重点梳理了几个大面上的原因。
一是，京东的生鲜频道，和京东7FRESH出自一个部门操盘，内部人感觉有点没想清楚。引入京东7FRESH到京东APP的优质流量入口位置，是不是有点自己人跟自己人打架？大仓的生鲜和门店的生鲜怎么和睦相处？没招，京东7FRESH整了个APP。这就让人心疼了，一个消费类APP，如今这年头拉新装机有多难？做过的人都留下了泪水。
二是，线上订单这事成不成，流量虽说占了一半原因，配送得占1/4原因，最后剩下的1/4才是供应链和运营水平。现在的问题之一，就出在配送。本来，京东有自己的物流，但用不上门店直发3公里的即时配送。京东也有自己的达达，但流量上不来，达达也使不上力气。
三是，门店综合体验的问题，试问2018年的今天，消费者需要的是又一个可以买到进口海鲜的超市？还是一个平价消费的超市型餐厅？还有，进口海鲜的平价消费能平价到哪里去（这是下文的重点）？说白了，能不能做出很独特的门店体验，打入消费者日常不一样的场景，决定着京东7FRESH的业务生命力。
步步高鲜食主义、百联RIOS、世纪联华鲸选、本来生活这几家，更别提了。要么是业务陷入业绩与成本的倒挂尴尬，要么是开了一家店后从此几乎悄无声息。
至于为什么说小象生鲜值得看下去，那是因为美团自己的APP流量和骑手队伍，让小象生鲜做好线上订单的基础和资源是现成可用的。虽然，现在小象生鲜的线上配送，系统流畅度还有待加强。除了小象生鲜，美团闪购（类似盒马SOS频道）打的也是类似主意——利用现成的流量和配送，集中力量专攻非常态场景的24小时的夜间市场。
新物种们的问题出在哪？
每家的问题是不一样的，但背后的原因都是一样的。盒马，也有盒马自己的问题和烦恼。
背后的原因是什么？不挣钱，盈利难。
商业上的亏本，分为两种。
前一种亏损，也叫良性亏损，属于前期投入过大过重的战略性亏损。只要每一笔订单的利润模型是正向的，这种亏损不管大小，投资人都是放心的，甚至还会鼓励通过亏损赶紧做大市场的覆盖率。上市前的京东，就是这种战略性亏损的典型。
后一种亏损，则是恶性亏损，属于每笔订单打不平成本的综合投入。这里需要着重说明所谓的打不平具体意思，像以前京东重资产投入仓储物流叫战略性亏损。但如果围绕一笔订单的营销成本（包括广告拉新和新人抵用券折扣）、采购成本、管理成本（损耗控制和动销率）、履约成本（包括配送、物料包材、人工等），在单位时间内的订单总数平均后，还是亏损的。这门生意从模式上就未必健康，就是恶性的亏损。包括易果生鲜在内的生鲜电商玩家无一成功，还有共享单车和无人零售犯过的错误，大约都有类似的典型问题。
新物种玩家们的亏损，不能说全部，但真的很多都属于后一种亏损。
这也是为什么在超市里做餐饮，从家乐福发明大卖场模式开始，全天下所有零售企业几十年起前就能做的生意，为什么轮到盒马第一个吃螃蟹（时间上盒马也不是第一家）？
《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）认为，原因也有三个：第一，餐饮生意的利润没有那么高；第二，实体店只能做高端餐饮平价化的生意（主打性价比）；第三，平价化的高端餐饮生意没那么容易平价化。
三个原因汇集一起，一句话：实体零售在门店里做餐饮，运营成本太高。
永辉超级物种的一角
餐饮是勤行，利润没有那么高，这是行业公开秘密，这里没必要赘述。利润高的高端餐饮，必须在餐品之外，附加很多高端体验。比如服务员的服务，就餐环境，餐品的造型格调。一个比脸盆还大的盘子里，装着一口就能吃完的鹅肝，你还不能说人家卖的贵。
超市的餐饮业不能做平价餐饮，不然超市怎么能跟外面的小饭馆、连锁餐厅竞争？
至于平价化的高端餐饮生意没那么容易平价化，是这里面学问最大的一块。这里说的高端餐饮，上文已经说明了，不是整体就餐环境的高端，而是类似盒马的食材高端。简单的说，就是帝王蟹、大龙虾，价格也在日常一顿饭的范围之内。
说这里面学问很大，其背后的根本原因，是主打高端食材的餐饮，本来就不该做的那么豪华。帝王蟹、大龙虾，对于社会大众来说，要么是在高端餐厅里一年吃一次。想要变成日常餐桌的菜品，最好的方式，其实是在海边，从渔民手上买现捞的海鲜，再找周边大排档加工现做。
这样，吃饭的顾客，和炒菜的餐厅（大排档），卖原材的渔民，大家都得利，大家都承受得住彼此的成本支出。可是这个看似无懈可击的方案里面，最大的BUG是：不是所有人住在海边。
高档海鲜的批发采购利润有多低，可能超出所有人的想象。北上广深海鲜批发市场里，一只进口鲍鱼综合损耗和运费后，只能挣一块钱利润的批发生意，根本不是什么奇谈谬论。
你让商家把容易喂死的进口海鲜，批发采购到你家门口的超市，然后不仅做出好吃的味道，还要只卖符合大众日常餐饮价位的菜品（即高端餐饮平价化）。其结果，只能是零售商家亏本赚吆喝咯！
别看每家新物种开业头几天人山人海，生意火爆的要创造新的全行业单日销售记录。能硬挺一个月不涨价的新物种商家，那都是做好事不留名的硬汉子。
越是高频刚需的日常消费，打折越是容易解决来客问题，比如餐饮消费。而像iPhone这种刚需而不高频的消费，则需要比例超过10%以上的打折力度，才能解决来客问题。
聪明的消费者很清楚这套规律，哪家新物种开业了，应该赶紧去吃。有便宜不占，过期浪费。等过了开业的打折期，谁还能看到这些新物种卖场的客流，依然如当初开业那般火爆。
就拿盒马活生生在中国做火的波士顿大龙虾来说，现在盒马的一年以上门店里，已经没有100元以下一只的波龙，况且盒马还是海外直采的全球生鲜供应链保障下的零售价格。
5月25日，美团小象生鲜北京方庄店开业，一只波龙59元一只。作为消费者来说，现在赶紧趁他们没涨价之前，能多吃几只算几只。
再加上门店的改造费用，履约操作成本，坪效人效占比。装修那么好看的新物种门店里，卖平价高档海鲜，是挣得到口碑却挣不到钱。
阿里集团CEO张勇在去年双11前后就多次说过，新零售不是在超市里加几把椅子，几张桌子。这话是说给那些追随盒马的新物种们的，也是替盒马的经营诀窍说的。
盒马，不全是盒马鲜生。盒马的生意有着四个统一的特征：依托盒马鲜生门店，做线上引流的电商生意。盒马鲜生门店，作为门店具有传统零售的销售功能，作为盒马APP有仓储的发货功能，作为电商（淘鲜达）有线上线下协同的效应，作为会员运营有落地粘住周边3公里顾客的功能。
一个一年以上的盒马门店APP线上订单，大多超过门店的线下业绩。也就是说，盒马每个门店，都是一个门店的成本，做出两个门店业绩的超高效率。
这也是为什么谈到各家问题时，会反复强调线上订单的重要性？这也是为什么本来做得好好的永辉超级物种餐饮生意，现在要转型线上，转型零售。
纵然是这样，盒马除了公布上海金桥首店盈利之外，尚未对外公布其他的单店盈利状况。那些只模仿了盒马门店的新物种追随者们（也就是只具备盒马4大功能的其中1个），他们的亏损情况有多严重，不妨打开想象力，大胆的猜猜他们的数字。
况且，盒马现在以盒马鲜生为整体业务的基础盘，在全国一二线城市急速开店（目前已在苏州主城区，率先完成单城的基本全覆盖）。并在盒马云超（线上超市）、盒马SOS（虚拟便利店）、盒马机器人餐厅、盒马F2，以及未来可能还有的社区到门服务上，全面拓展。
盒马不是那么容易模仿的，甚至盒马自己也觉得盒马真的不好做。这种难度，除了上文说的运营成本过高之外，我们还没有深入讨论新物种在供应链方面，包括商业链路过长的问题。以及，现在消费者普遍感觉新物种，有点审美疲劳的问题。
新物种是门好生意，很多人可能不知道的是，很多地方零售小品牌，其实早就尝到甜头盈利了。江苏连云港有家叫家得福的超市，内部视觉装饰和主打生鲜及餐饮的模式，在连云港当地空前火爆。
但人家的盈利主体，有他们作为地方小品牌的独特优势：本地没有同类竞争对手，没有分流顾客的关联业态，极度便宜的房租和人工成本。以及，某种只有本地大佬，才能享有的独家资源。
也因为这样，这些挣钱的地方小品牌，走不出他们赖以生存的地方。而在大城市挣扎的那些新物种们，除了盒马和有待验证的永辉超级物种，又现在又有谁找到转型挣钱的方案了吗？
零售老板内参
面对来势汹汹的新零售大潮，中小零售如何突围？首先要肯定题主有创新变革的意识，无论大小企业都需要对业内新消息保持敏感，居安思危。对于这个问题，我的回答是，中小零售企业学习新零售方法，而不是新零售的工具，要有所为有所不为。分析新零售背后有哪些东西可以为我所用，哪些东西做了也不会成功。
问题提出，我们首先要看超级物种、盒马鲜生这种运营模式升级，升级的是什么？
表面上看，两家创新的都是商业模式 ，由单纯的超市变成线上线下融合的“消费升级生鲜品+餐饮+APP支付+三公里配送”综合体。最开始超级物种优势在于永辉超市出身，采购供应链上具备学习曲线效应，而盒马鲜生优势在于物流配送；逐渐两者相互学习，互补短板，京东帮助超级物种完善配送和大数据，阿里主要给盒马整合采购规模。
深入表面看本质，这些背后需要什么支持？从供应端来看，顶级采购全球购买生鲜产品+互联网企业提供供应链解决方案+强大扎实的物流配送体系，通过“组合拳”有效提高采购质量、降低采购成本和渠道费用，同时提高配送时效，这就是为什么可以做到生鲜在“鲜”的同时还要便宜。比如超级物种的鲑鱼工坊，不设大型冷库，但三文鱼最佳食用期限只有7天，从捕捞到运输口岸就要至少3天，所以就要保证在3天内把一批次订货量销售完毕。从需求端来看，两家都会沉淀顾客购买信息，通过大数据分析消费者行为。通过对消费者偏好的分析实现精准营销，提高顾客体验，后期通过消费者数据与前端供应链对接，可以更准确的补货，降低库存。
那么问题来了，中小零售无法进行这样烧钱的投入怎么办？能学的东西在哪？尽管超级物种和盒马鲜生搞了很多花样，但回到
零售本质——就是提供给顾客优质商品和服务。中小零售不接入互联网大公司，难道就做不了零售了？当年业界都认为大超市联合采购才是零售出路，7-11便利店就在沃尔玛的围剿中突围。7-11没有那么强的企业级计算机网络、零售链系统、物联网技术，更不会搞私人卫星通讯，它靠的就是“小而美”精品店的能力，从红海中杀出蓝海的能力。我们中小企业学习新零售，要学互联网的“极致”，踏踏实实建立口碑，持续为顾客提供差异化精品服务，要思考什么产品和服务能更好的服务客户，而不是专注于高级的工具。看超级物种、盒马鲜生新零售之“术”，自己走自己的路，实践新零售之“道”才是正途。
孙建波
我前天看了篇文章讲解的很有道理，这里分享一下：盒马鲜生和超级物种为首的新零售板块布局，仅仅是零售板块的一小部分，整个阿里巴巴的新零售战略非常的庞大，涵盖了商流、信息流、物流、资金流的方方面面，而背后的支付、金融、仓储、物流、信用、大数据、云计算、AI、乃至于5G的技术，甚至未来的智慧城市技术布局，与这场零售革命相辅相成。
可以毫不夸张的说，未来5到10年，零售的格局将出现巨大的变革，便利、智能和贴心，将会成为零售的关键词。而参与其中的阿里巴巴，永辉超市，乃至于亚马逊或者京东和苏宁等，要么在这场变革中走在时代的前沿，成为未来世界的领导者，要么在变革中思维落后，最终被淘汰。这场革命将会造就巨无霸式的企业，比现在国内任何一家企业规模都要大得多。而线下各类零售店的命运，要么积极参与到这场变革中（加入到某一阵营进行合作是最好的选择，当然也可以自己搞，但成功概率很小）从而顺势成就未来，要么被历史淘汰。
飘56120848
类似盒马鲜生、超级物种这些这些新零售业态皆以高频刚需的快消品为新零售领域的突破口，尤以海鲜擅长，对供应链实力要求必须过硬，皆采用 “超市+餐饮+社交”或者“快递+便利店”等复合型业态。这些新零售业态天生自带“富二代”属性，各有着一个行业巨头的背景，雄厚的资本，兼备强大的技术团队和研发能力，在供应链系统建设方面更是有多年的深耕厚作，不得不承认，这些都是大多数中小零售企业望尘莫及的事。
中小零售企业想要在新零售时代下寻找出一条属于自己的出路，那就是必须找到和消费者之前的平衡点，找到新零售的突破口，就能推倒与消费者之间的高墙。
阿里巴巴CEO张勇说，新零售的本质是用大数据重构“人、货、场”等商业要素。所以对于中小零售实体来说，只有推动零售商家的模式创新和与之匹配的技术升级，实现线上线下全渠道融合，进而帮助商家简化运营环节，提升运营效率，降低库存和运营成本，才能帮助中小零售实体冲出巨头们的层层围追堵截。而技术系统的打造，则是实现新零售人货场数字化的重中之重，也是新零售落地难点。换言之，中小零售实体只要能够找到提供全渠道数据打通，线上线下多维度融合的零售服务商，就算是跨出新零售的第一步了。
虾米很忙
这个问题的答案是肯定的！
中小零售实体本身也需要做好数字化运营的基础工作，才能对接这种使用了新技术的零售新模式。
如果说新技术的使用已经非常成熟而不存在任何壁垒了，那么，不同规模的中小企业根据自己所在行业的地位和市场容量，从经济上来仔细核算投入产出就是转型升级的主要工作了，也是比实力雄厚的大型企业更难的地方。
中小企业在此类战略转型的过程中，由于人员配置和结构上的天然缺陷，除了资金以外，会面临更多的“无从入手”，“无计可施”，而又不得不做的两难境地。当然，天无绝人之路，当大家都面临类似系统性问题的时候，谁能先人一步走出来，前景必然是一片美好的蓝海…
大家都知道，知识就是力量，其实，有用的知识在初期大家都茫然的时候，并非高不可攀的。借助各种置换方法，前期未必需要投入多少的，根据风险共担原则，找到志同道合的合作伙伴，合适的方案找不到也难啊…大家说呢？
