2009年冬天，北京風雪夜，雷軍請一幫朋友和舊部吃飯，他一瓶接一瓶地灌下啤酒，所有人都能看出他的沮喪和傷感。直到接近凌晨，雷軍才說當天是他40歲的生日。
整晚，雷軍都在反思人生，黎萬強拍了拍桌子安慰他說：才40歲，好日子還在後頭。
2009年中，開心網將海內網碾壓而過，王興的創業再一次宣告失敗。是年7月，他的飯否網又因負面輿論爆棚而遭遇政府的關停，後來者微博得以超越而上。直到年底，王興都在“找關係疏通”和“找點事兒做”之間不安徘徊，他想給團隊找口飯吃，不能就地解散。
2009年，黃崢決定賣掉自己經營了3年的網站Ouku.com。為了這家經營3C產品的公司，這個谷歌時期便實現財富自由的年輕人，跑去中關村(000931,股吧)蹲守一線，去國美、蘇寧當導購。
幹了3年，黃崢逐漸意識到，天才如自己做出的電商網站，也和其他幾千家沒啥區別。
大家都是這個紅海里翻騰的過江之鯽，他年營收幾個億，可能比其他家肥點，但終究只是翻騰的肥鯽。
2009年，是60後的雷軍、70年的王興、80後的黃崢反思與掙扎的一年，也是中國互聯網蛻變的一年。
2018年7月26日，上海中心大廈。拼多多於紐約、上海兩地同時敲鐘，正式登陸納斯達克。此次IPO中，拼多多募集資金18.7億美金，一舉超越京東，締造了中企於納斯達克最大的IPO規模。
為了迎接拼多多，納斯達克將亞太區主席Robert McCooey和敲鐘按鈕一併送到了上海。4年前，他們錯過了阿里，這一次，他們必須握緊拼多多。
中國互聯網企業正迎來2000年之後最大的上市熱潮。拼多多之前，小米登陸港交所，目前市值接近5000億港幣（約合635億美元）；拼多多之後，美團即將登陸，市場估值約400億美元。
業內為三家企業取了個接地氣的縮寫——M（小米）M（美團）P（拼多多）。
這個新生勢力的市值，已經超越了一眾老牌互聯網企業，僅次於BAT。
2000年，中國互聯網曾經歷一次上市大潮，期間，百度、騰訊、搜狐、網易等公司陸續上市，奔赴紐約或是香港。
那時候，來中國掘金的VC/PE最喜歡聽的就是Copy To China的故事——這是Yahoo！的翻版，這是Google的翻版，這是eBay的翻版……這種例子，比說什麼商業模式都好使。
18年後，中國最優質的企業依舊扎堆跑去這兩大金融中心，但時代已經變了。華爾街的投資者們，試圖深度理解中國的新物種，以及其所蘊含的商業邏輯，比如，“Costco+Disney”或是“Facebook版電商”。
作為AT兩家之外，移動互聯網時代最大的三大贏家，在西方的商業文明裡，MMP的模式已經找不到模板。決定一家互聯網企業命運的因素有很多，其中，企業的商業模式和邏輯一定處於最前列。
能力和勤奮皆頂尖的雷軍，在錯誤的道路上也翻身不得。金山時代，雷軍曾想盡辦法挽救公司，但最終黯然離開。
互聯網社會中，一眼能看到天花板的企業和看不到盡頭的企業同時存在。前者是金山，後者是小米。
相較雷軍，幸運的黃崢在年輕時便對“趨勢”和“模式”有了深入的理解，這是他下定決心捨棄Ouku.com的原因。好友兼老師的段永平曾告誡他：
經營企業，做好自己的本分就行了。本分的根基就是你本來應該怎麼樣。你是大象就不會長成老鼠，如果是一隻老鼠，要長得跟大象一樣大，也會死。
黃崢、王興、雷軍，都找到了自己的大象，像AT一樣的大象。
阿里以“讓天下沒有難做的生意為使命”，如果以此類比，美團是“將他們的衣食住行、吃喝玩樂一網打盡”；小米是“賣給他們一切帶電的東西，不賺硬件，賺軟件錢”；而拼多多則是“滿足所有人對於買得實惠、買得開心的需求”。
這些目標之間，存在著諸多重疊的區域。伴隨著MMP的崛起，互聯網新老軍團明爭暗鬥的大幕徐徐拉開。
“太快了！”
這是幾乎所有人提到拼多多時都會發出的感嘆。
如同博爾特第一次踏足賽道，過去的一年多時間裡，拼多多打破了電商甚至互聯網行業的一系列紀錄。
從創立到登陸納斯達克，這家企業僅用時2年11個月，刷新了中國互聯網企業最快上市紀錄。與之相對應的是，自創立以來，拼多多的各項指標，包括活躍消費者數量、活躍商家數量、GMV等數據，均呈現指數級增長。
截止2018年6月31日，拼多多的活躍買家數已達3.44億，過去的12個月裡，平臺的GMV總數達2621億元。
對於這家現象級的企業，外界的態度從看不起到看不懂，再到不得不正視並重視。
2015年，業界認為阿里、京東之外，中國電商平臺再沒有半點機會，誰做誰死；2017年，拼多多被貼上“四五六線和鄉村”專屬的標籤；
到了2018年，張勇、劉強東先後“點評”拼多多，“淘寶特價版”和“京東拼購”也適時上線，模式直接照搬。
針對拼多多的橫空出世，業內展開了一場大辯論，從AT牆到微信流量紅利，從農產品(000061,股吧)到工業聚集，從消費升級到消費降級……相關話題越扯越大。
爭論來爭論去，各方倒是統一了一個觀點：拼多多的模式，不僅契合當下中國的消費需求，也給電商模式提供了新的路徑。
拼多多的模式源自黃崢的觀察與思考。
黃崢是這麼一個人：從小到大沒考過第二，一路保送大學再出國；讀大二那年，丁磊因為一個技術問題輾轉找到了黃崢，後者三下五除二給解決，兩人成了朋友；不久後，丁磊介紹段永平給黃崢認識，老段後來與巴菲特共進晚餐，還特地帶上剛出社會的黃崢去見世面。
從這段簡歷可以看出，黃崢是個擁有超高智商和情商的人。按照拼多多內部的說法，不論是技術、PR、市場甚至設計，給黃崢講解的機會只有一次，因為下一次，他一定比你還懂。創立拼多多之前，黃崢曾有過三次創業，橫跨電商運營和遊戲開發。除了Ouku.com被售出之外，其餘兩家公司仍保持獨立運營，年營收數十億。
這期間，黃崢對於互聯網有了深層次的思考。
互聯網上半場，所有企業都拼命吸引流量並消化，對於這些流量，最好的消化方法有三個，分別是廣告、遊戲，以及電商。
其中，阿里和騰訊各佔了一個半，他們成了中國最成功的兩家互聯網公司，但兩家的主營業務是相互隔斷的。
遊戲是精神體驗，電商是物質體驗，如果兩者有效結合到一起，能產生怎樣的效果？
這個問題不止是黃崢，很多人有想過，包括騰訊。騰訊擁有全國最大的流量，投了一堆垂直電商，但效果乏善可陳。黃崢分析認為：騰訊做電商失敗是因為他們理解電商是流量×轉化率＝GMV，這種傳統流量邏輯在當下已經無法成功。
如果不將消費者看成流量的組成部分，而視為一個個獨立的服務體，從他們的基本需求出發，在社交、電商兩個側面，將得到這些：
人與人之間的溝通、分享、樂趣；對於實惠、品質產品的需求。
這些，催生了拼多多，以及那條令人咋舌的上升曲線。
拼多多旋風最初由三四線以下城市及鄉鎮颳起。用戶向家人、朋友發起邀請，拼單成功後即以更低的價格買到優質商品。通過這個看似簡單的模式，拼多多完成了阿里和京東一直想做卻很難實現的事情：用戶下沉。
在低價爆款的基礎上，拼多多通過微信社交生態，幫助大量從未接觸電商的人進行了第一次網購，在淘寶一直想要突破的地方，再造了一個新淘寶。
緊接著，伴隨著平臺的迭代與產品的更新，拼多多從城鎮到四五線城市，再到一二三線城市，實現了農村包圍城市的逆轉。
這個前所未見的新模式，一度引發很大爭議，但不管爭論如何，拼多多的模式和邏輯清晰可見，這決定了其成功的必然性。
首先，在獲客成本上，拼多多擁有天然優勢。互聯網人口紅利殆盡的背景下，傳統電商的獲客成本愈發高昂，普遍達數百元/人。當用戶量趨於停滯，想要進一步推動GMV增長，必須提升客單價。
因此，不論是阿里還是京東，都傾向於將流量引向高溢價的大品牌，低客單價的產品則石沉大海。
另一邊，相較傳統電商，依靠人際互動實現分裂擴張的拼多多，獲客成本幾乎可以忽略不計，這些省出來的利益分向了商家和消費者兩端，成了平臺“多實惠”的基因之一。
在傳統電商，賣家運營店鋪的各類費用已經佔到了商品價格的3成左右，而拼多多則提供免費上、免佣金的政策。這個巨大的落差，使得拼多多在短時間內聚集了超過100萬家商戶。
其次，拼單的模式，決定了拼多多商品具備“少SKU、高訂單、短爆發”的特點，這不僅有助於平臺與上游談判，爭取更低價格，更能助力工廠升級轉型，集中資源打造迎合消費者需求的“爆款”，進一步降低產品的成本。
通過C2M極致壓縮供應鏈，使得拼多多成了平臺級流通渠道中前所未見的物種。
不止是工廠端，“少SKU、高訂單、短爆發”的特點，也完美契合了中國農產品離散化生產、無法大規模出山的現狀。
基於此，去年，拼多多共計催生了9億多筆扶貧訂單，銷出183萬噸農貨，覆蓋90%國家級貧困縣。今年，公司還將投入100億資金，加速進入500個產地，預計農產品銷量將突破500萬。
以前，電商接近不了農戶，品牌下沉不到農村，農產品由於離散化生產無法大規模出山；現在，拼多多將兩邊的供給拉到一起，釜底抽薪地解決了這個問題。
黃崢的理想中，拼多多將成為“Costco+Disney”集合體，既具備極致的性價比，又具備充分的娛樂性。他離這個目標還有很遠的距離:“就好像我們想造一個迪士尼樂園，但是現在只造了一個旋轉木馬。”
Disney之路仍待探索，而電商Costco的可能性，已經充分打開了資本市場之於拼多多的想象力。這個模式的下游是所有不在乎品牌溢價、只在乎實際使用價值的消費者，上游則是半定製化的柔性供應鏈、進一步優化資源配置的工廠。
這一全球首創的商業模式，受到了國際投資者的廣泛追捧。多方消息顯示，儘管估值在不到半年的時間裡再翻一倍，但路演的過程中，拼多多依舊炙手可熱。
大紅大紫的同時，拼多多的挑戰亦接踵而至。
阿里、京東十幾年間走過的路、解決的問題，在拼多多面前被壓縮至一個非常極限的時間，這是一個巨大的挑戰。而3.44億的用戶數，也決定了黃崢與團隊的一舉一動，都將被放在聚光燈下。
坊間消息稱，幾家互聯網公司已經分別成立了“打多辦”，公關手段早已部署完善。
黃崢開始理解曾經的雷軍——銷量第一波高峰時，小米曾被打上“low B”、“屌絲”的標籤，這些稱謂經由持續的推波助瀾，給小米用戶帶來了極大困擾。
而黃崢所面對的，是比一眾手機廠商更強大、更善於掌控輿論的對手。
幸運的是，不論是資本還是最廣大的消費者，都站在拼多多的一端。
一份國際投資基金的報告中，分析師稱：“拼多多的模式幾乎適用於所有隻關心產品真正價值的互聯網群體，在全球市場，這將是一個巨大的機會。”
資本看重前景和利益，消費者則是用腳投票。2017年度，拼多多移動平臺上一共完成了43億筆訂單，2018年第一季度，這個數字是17億。按照去年年底2.95億活躍用戶數計算，平均每個消費者的交易數達14.5筆，這是一個非常可觀的復購率。
獵豹的相關數據，也在側面證明了拼多多的用戶粘性正加速提升：今年上半年，拼多多的周活滲透率接近11.9%，已接近排名首位的淘寶。
中國互聯網的歷史上，那些被消費者“用腳”投中的企業，最終都成就了霸主地位。曾經，在MSN和eBay面前，QQ和淘寶土得掉渣，後者還曾因流氓軟件、假貨聚集而飽受攻擊，但這些過往，絲毫沒有影響其電商頭牌的地位。
對於黃崢而言，這些前輩的歷史，都是好消息。
黃崢和拼多多是互聯網進程中的幸運兒，他們一直奔馳在寬闊的賽道，幾乎沒有遭遇過度競爭。這一點和王興及美團形成了鮮明的對比。
王興從最慘烈的紅海中掙扎過來，他也習慣將競爭對手拖進紅海，再用豐富的經驗和充足的資本將之擊垮。
今日資本的徐新曾告訴王興：
只有你什麼都做，才能把用戶的時間耗光並養成使用習慣，否則沒有被滿足的市場就會被別人拿走，甚至侵蝕你其他板塊的業務。
王興記住了這句話，自2015年新美大合併後，他便開始推進所謂的“邊界發展戰略”，不斷插足新的領地，挑起多線戰爭。
王興希望將美團打造成為“一個圍繞著到店、到家、出行旅行的綜合性生活服務平臺”，通過內部場景的延伸，消化流量進入後的需求。比如，用戶在美團查了哪家館子好吃，再點一下打車，直接就可以出發。圍繞“耗光用戶時間”，王興幾乎什麼都做。OTA、O2O，出行服務、新零售……
凡是通過線上入口鏈接線下資源的模式，王興都有興趣嘗試。這令他成了阿里最為頭疼的人。
阿里新零售理念，用互聯網技術改造線下生態圈，當前的核心就是線下資源對於線上需求的響應——王興最初看到新零售時，一定一拍腦袋：這不巧了麼！
美團點評VS口碑，美團外賣VS餓了麼，貓眼（已出售）VS淘票票，小象生鮮VS盒馬鮮生，美團酒旅VS阿里飛豬，直至摩拜VSofo……多條戰線上，王興和阿里陣營展開了拉鋸戰。
他將美團做成了一張地圖，所有LBS相關都可以填入其中。作為連接用戶和商家的出入口，王興可以掌控流量的動向並分析新業務的可能性。而且，經過多年的越界戰鬥，美團培養了一支可以適應線下複雜程度的隊伍，這保證了其新業務的靈活性。
在多個領域，王興都是後來者，拷貝GroupOn、GrubHub、Booking，他都不算早；攜程、滴滴一家獨大後，他才不緊不慢地出來分地盤。
模仿、抄襲曾是王興的標籤，搶別人飯碗成了他的新註腳。王興對此不以為意。他曾表示：
美團選擇業務時從不考慮競爭關係。
2012年，酒店品類增長迅速，美團就搞起酒店預訂；2013年外賣需求強烈，又做起了外賣。它們的打法和團購一樣：先發現旺盛的需求，再提供鉅額補貼，通過低價取得優勢，然後迅速將對手掃地出局。
在真實海量的消費大數據面前，美團得以精準判斷需求的風向標。不論風從哪裡颳起，美團都能把握形勢，深入挖掘。
純粹的電商的不具備這樣的優勢，唯有線上線下兼備的企業才能做到。這是王興的底氣所在，也是資本市場對於其價值的認可要點。
即便2017年依舊虧損190億，即便被戲稱為中國互聯網有史以來燒錢最多的公司，但不可否認的是，王興燒出了一個沒有先例的龐然大物，一個連接海量流量與線下資源的綜合體。
王興認為，美團有機會成為AT一個量級的公司。“因為我們創造的價值足夠多，餐飲、旅遊、到店綜合品類每個領域都可以值幾百億美元。”
能否成為AT猶未可知，但可以肯定的是，這輪IPO之後，彈藥充足的美團，將在線上入口、線下資源的爭奪中，與阿里新零售展開曠日持久的消耗戰。
王興信奉邊界理論，黃崢則認為傳統的互聯網邊界、帝國式的擴張，不應該出現在新一代互聯網人的理念之中。
伴隨著互聯網企業的擴張，各家之間的邊界越發模糊，部分區域甚至出現了扭曲。
這種扭曲主要體現在：那些看上去你死我活的競爭對手，實際正面衝突並不多；而那些看似相隔甚遠的企業，隨時有可能兵戎相見。
黃崢認為，拼多多和阿里、京東並不是直接競爭對手，雙方側重的實際是消費者不同的消費場景。就像Google曾以為，Facebook的崛起將成為自己的阻礙，但結果卻是，G、F各自安好，Amazon反倒成了Google最具價值流量的勁敵。
“以搜索位核心的傳統電商，終究會認識到拼多多是一個不一樣的物種，並且接受你的存在。”黃崢說。
扭曲的邊界中，明面的競爭對手尚可防，暗中的對手則最為致命。對此，雷軍和劉強東或許早已心照不宣。
2016年，劉強東曾公開表示，OPPO線下經銷渠道的存在，是對京東的侮辱。對於OV等擁有獨立完善零售網絡的品牌，劉強東向來警惕，但他偏偏沒有提過最值得警惕的小米。
雷軍和劉強東關係不錯，小米上市時，劉強東還特地道賀。回顧小米8年時光，雷軍稱心裡像是燒著一團火。雷軍沒說的是，這團火才剛剛點燃。
雷軍將小米的商業模式歸納為“鐵人三項”：硬件＋新零售＋互聯網服務。這個閉環裡，硬件只是入口，不圖掙錢，其他兩項才是未來的利潤重頭。圍繞硬件入口，從手機到手機周邊，從智能產品到生活耗材，小米不停升級產品線，由3C向IOT穩步擴張。期間，小米投資或孵化的公司超過210家，其中90多家專注於發展智能硬件，藉此加強小米的生態系統。
如今，小米已經發展了眾多智能硬件產品，家電、耗材等均是其涉獵範圍，其中多個品類全網銷量第一。
2017年度，IOT與生活消費產品為小米貢獻了234.48億的營收，佔比超過20%。
更重要的是，雷軍正銳意發展線下零售渠道，按照他的計劃，小米將在全國開設1000到2000家小米之家門店，屆時，其線下營收將超過100億美元。
對於京東和小米而言，這是明眼可見的此消彼長。甚至，在某種程度看來，小米就是京東的升級版。
京東線上平臺依靠3C和家電產品起家，逐漸樹立了實惠+物流+品質的護城河。對於消費者而言，京東存在的最大意義在於：
如果你不知道上哪兒買，來京東準沒錯。在這裡，你只需要挑選品牌和型號，其他一切放寬心。
相較之下，小米直接省去了其中的數個步驟。過去幾年間，小米系產品均延續了低價+高配+保質的標籤，給消費者留下了“如果你不知道買什麼品牌，那麼買小米準沒錯”的印象。因此，如果去小米之家，消費者只需要知道自己要買什麼產品，其他一切全不用操心。
不僅如此，從製造到雙線營銷，再到物聯網的模式，也決定了小米在成本、溢價及生態環境等層面均更勝京東一籌。
買家電、買3C產品，上京東挑還是直接去小米？隨著IPO後小米生態的進一步擴張，其與京東的明爭暗鬥，已經悄然展開。
拼多多VS淘寶，美團VS阿里新零售，小米VS京東。在AT長期“對峙”之後，互聯網江湖終於重新煥發了活力。對於心存高遠者而言，這場戰爭最好的啟示是：
即便在看似壟斷的互聯網江湖，後來者依舊有機會。
一切不過四個字：事在人為。
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