這是今年最犀利的對話：中國企業，挺住！

過去30年多年中國的創業環境，幾乎無法擺脫兩個基本特徵：一是貿易主導，創新成分極其微弱；二是市場與政府的關係糾纏不清，亦即始終在“民進國退”和“國進民退”兩者之間徘徊和掙扎。

2015年開始，隨著“大眾創業、萬眾創新”的提出，中國進入了一個新的創業階段。與過去30多年的創業環境相比，這一輪的創業環境有幾個特點：

時值第四次科技革命大潮來臨之際，而過去幾年中國在使用移動互聯網的過程中又成績卓著；

貿易模式退居二位，科技含量成為主導因素；資本大發展成為創業、創新的新的輔助力量。

在今天的深圳（注：相信其他一線城市也是如此），如果你的交往圈子恰好跨越商界、投資、法律等行業，那麼朋友請吃飯，不帶一個項目去聊一下，有時都不好意思去吃這頓飯。

既然這樣，讓我們就來看看，這一輪的創業大潮有何特點？將走向何方？如果你正好是其中的一員或準備成為其中的一員，又該如何自處？

2020年前後：中國企業大洗牌？

1.這一輪創業大潮有哪些泡沫？何時“退潮”？

邱震海：1999-2002年的科網股泡沫，至今仍令人記憶猶新，甚至談虎色變。雖然時隔多年，時空環境都已不同，但當年的教訓還是對今天的創業和創新具有警示意義，或至少沒有壞處。

張燕生：從泡沫的角度來講，1999年是上一輪IT泡沫興起比較快的時間點。1999年的時候，只要有好的創意、好的方案，風投也好、PE也好、創投也好，有很多人給幾百萬、幾千萬的錢，使一個創意和一個商業方案實現一輪又一輪的融資。

在美國，傳統經濟和新經濟區別很大，新經濟往往像微軟、英特爾、戴爾等，估價都很貴，傳統的PE、石油公司、花旗銀行，估值遠不及新經濟，這就形成股票市場的激勵。大家願意瘋買新經濟題材的股票，不願意買傳統經濟的。

邱震海：最後導致泡沫破滅，時間點非常重要。我之所以感同身受，是因為當時我參加了香港的上市公司，當時我們的競爭對手只是比我們在美國早上市三個月，就融到很多錢。當時技術條件還是固網、寬帶，中國內地還沒有寬帶。如今這一輪則是移動互聯網和大數據。

張燕生：2001年上一輪IT泡沫破滅。2000年全球投資的規模是1.5萬億美元，在泡沫鼎盛的時候，投資名列前三位的，第一位是IT，第二位是金融，第三位是實體經濟，像礦業。在2001年IT泡沫破滅以後，全球投資從1.5萬億美元下降到8000億美元，泡沫一破，全球投資下降到53%，出現了泡沫破滅以後的損失和代價。

而且從2001年一直下降到2004年，很長一段時間全球的投資都是低迷的，全球經濟也是不景氣的。在這個時候，美國的新經濟繁榮週期終結，但它不想接受，想永遠繁榮，希望IT的創新浪潮像永動機一樣始終推動美國往前走，就搞了金融。

金融創新是以什麼為它的特質？房地產。比如你可以融資105%，100%的本金，5%或10%的裝修費用。窮人說，我沒有錢還。債主說不要擔心，你的房子明天比今天貴，把它賣掉還債，還能賺錢。現在呢？是不是我們全世界又開始很像這個“金融創新”的感覺？

邱震海：現在我們的技術載體是移動互聯網和大數據，當時是固網和寬帶，這一輪的泡沫如果起來，一定比2000年美國那一輪更大。

張燕生：那一次有搜狐等幾家，這次中國有阿里、騰訊、百度，還有各種跟互聯網相關的企業，有沒有泡沫？一定有。我跟互聯網公司老闆談的時候，他們也承認有泡沫。

這個時候很像20世紀90年代末，只要有好的題材、創意，有大家覺得還靠譜的想法，就可以融得一輪又一輪資金，然後開始燒錢，沒有盈利，商業模式還在探索中，但錢是源源不斷地燒。

邱震海：目前的情況是，不能說全部，至少相當一部分創業企業家心裡想的是如何儘快上市，而資本的目的也在於此。最好是在一個點上市，20倍、30倍，甚至幾百倍的增值，然後套現。

張燕生：一旦上市，新題材會得到股民追捧，可能從幾塊錢、幾十塊錢，到幾百塊錢，所有前期投資吹這個泡沫的人都得到豐厚的收益。

邱震海：現在像買股票一樣，當菜場的大媽都買股票時，你就要退了。現在在資金進入創業這個時代，其實已經到了同樣的時刻。

現在股權專家都在鼓吹，個體過去10年靠什麼賺錢？房地產，尤其是在2009年之前，而未來10年則靠股權賺錢。你怎麼看這個問題？以我的觀察，新經濟的泡沫正在吹起，通過股權套現的泡沫已經出現了。

張燕生：這兩個觀點我都同意。道理很簡單，無論靠房地產還是股權，說透了是靠泡沫賺錢。泡沫賺錢像擊鼓傳花一樣，看泡沫最後破在誰手裡，破到誰手裡，誰就傾家蕩產。

像股權，如果泡沫破滅以後，持有股權的企業或機構或資產，它的價值就會大幅度的下降。它可能是資產、收益，可能是淨負債。如果是淨負債，那你還有錢嗎？不但是沒有賺到錢，還得賠更多的錢。

從這個角度來講，一定要記住上一輪泡沫經濟破滅的教訓——很多企業持有這種高風險、高泡沫資產，最後導致破滅。美國雷曼倒了，還有好幾家企業都倒了，如果不是美國救市，世界頂尖的投行都該倒閉了，包括AIG國際貿易公司。

通過這件事應該汲取的教訓是，手裡持有三個資產——地產，有風險；資本，是最賺錢的，但是有風險；經營實體，一樣有風險。但三個風險是不一樣的。

也就是說，資本的風險和地產的風險，尤其是經過衍生工具和證券化以後，都有很高的槓桿，一旦破滅，損失是加倍的。實體經濟的槓桿率比較低，贏不會那麼快，賠也不會那麼快。

這就取決於你是什麼類型的人，風險愛好者、賭徒，就喜歡贏錢、輸錢的心跳；還是賠1塊錢的痛遠大於贏1塊錢的快樂那種？我是儘可能的不冒風險。

什麼樣的人，決定是持有地產，還是持有資本經營，還是做實業家。

因此我們建議，屬於“風險厭惡者”的實業家和投資者，儘可能遠離以高科技為題材、以房地產為題材、以金融創新為題材的泡沫性資產。否則，從歷史經驗看，

如果你是賭徒，就喜歡賭博的心跳，那就是另外一回事了。絕大部分人是這樣的。在這種情況下，我個人覺得還是本分為好。

2.2020年前後：中國企業大洗牌？

邱震海：做本分人，說說容易，做起來很難，關鍵是很難抵擋利益的誘惑。但這一切都取決於中國的實體經濟究竟是否具有堅實轉型的基礎。

如果實體經濟能讓人有足夠穩定賺錢的機會，也就不會有那麼多人容易受利益的誘惑。因此，還是回到原點：中國實體經濟的創新情況究竟如何？什麼時候是一個拐點？

張燕生：現在我們看到的是漂上來的部分，水下的部分還都沒有看，很多企業都在潛泳。潛泳之後會有幾個不同的發展方向，一個方向是往創新走，比如為什麼通用電氣會把家電賣給海爾，是因為海爾進行了徹底的商業模式創新。

在創新活動中，越來越多的潛泳企業前赴後繼。但是，潛泳過程中還有很多企業是停滯不前的，水退去它還在原地，甚至還有很多的企業倒著遊，不是往創新方向遊，而是往反的方向遊。

邱震海：2020年前後能見分曉嗎？

張燕生：2020年能見分曉，會有一次退出。但2020年前後，會有大水漫灌看不清的局面。這是一次退潮，一旦退潮，一切真相大白。

往前遊的企業，除了有犧牲者以外，在產品、市場、管理、商業模式、技術的創新方面取得了絕對優勢，它們是領跑者，別人想追都難。

邱震海：這個退潮是什麼？什麼樣的變化將導致這個退潮？

張燕生：一般在繁榮情況下大家看不出來，都能賺到錢。一旦開始調整，真正走向新經濟，會有一次調整、振盪、盤整，這時有的企業需要渡過難關。

我個人認為2020年前後會有一次。美國在1989年到1990年就有一次盤整，衰退結束，創新企業過關了，有些企業被卡住，退到大海里全部淹死了。

邱震海：中國經濟2018-2019年有大的退潮盤整，這是在考驗中國企業新舊經濟轉型，誰能成功，誰又最終會以失敗退場。

張燕生：無論對國家還是對地方，無論對企業還是對個人，都會遇到一道坎兒。舊的火車越開越慢，會停下來，新的火車一步一步提速。這時每一個人都要抉擇，是在舊的火車上慢慢走向終結呢，還是在新的火車上重新飛奔呢？

3.2020年前後：什麼樣的企業將被淘汰？

當我們說“2020年前後將會有一次企業大洗牌”的時候，其實是在表達兩個意思：

1.2020年前後，那些依然在舊經濟形態下生存的企業，將面臨大浪淘沙，被清洗出局的命運；

2.2020年前後，那些雖已趕上這一輪創業大潮，但從骨子裡不具備創新基因，而只是在新經濟的外殼下，賣著舊經濟的內涵，這些企業也必然將被淘汰。

當然，實際情況將遠比這短短的一段文字要來得複雜。但我們先看看這兩種情況將如何發生吧。

2012年年底，我到武漢給一批企業家講課，當時涉及的話題就是如何在新經濟形勢下尋求轉型的機遇。如前所述，2012年對中國來說是一個重要而敏感的年份：那一年，中國16-59歲的勞動力總人口達到峰值，意味著人口紅利在中國的正式結束。

既然這樣，中國經濟增長的引擎就必須從早年的簡單生產要素拉動，轉型為創新拉動。創新，作為中國經濟增長的引擎，在2012年正式登上歷史舞臺。也正有鑑於此，我們提出“2012年之前，誰創新誰死；2012年之後，誰不創新誰死”。

就在2012年年底的那次與企業家對話中，一位企業家說了一句至今仍可被視為“經典”的話：“我的產品還賣不出去，企業面臨裁員壓力，你讓我怎麼向創新轉型？”

那一年，中國企業產能過剩、出口滯銷、內需無力等困境都已出現。因此，站在那位企業家的角度，誰都可以對他的困境感同身受。但現實是殘酷的，趨勢更是無情的，那就是：

從那時到現在，已是5年過去了。我不知道那位企業家目前的生存狀態如何了。但我只知道，過去5年，因為移動互聯網，我們的生活發生了翻天覆地的變化；

我更知道，未來5年，以5G為代表的移動互聯網、大數據和人工智能，將使我們的生活發生比過去5年更為翻天覆地的變化，凡是跟不上這一潮流的企業和人們，都將面臨被淘汰的命運……

當我現在寫下這段文字的時候，大腦裡浮現出來的，不光是過去5年裡的情形，更多是未來5年乃至10年的各種情形。

原因只有一個：從現在開始，未來5-10年，科技革命改變我們的速度將更快，力度將更猛！在這股潮流面前，任何想固守原有形態，抑或只想通過改頭換面，投機取巧獲得“新生”的舉動，恐怕都將難以為繼。

其實，未來5年的複雜程度，將遠遠超過上面描述的這些範圍。世界如此複雜，趨勢何以殘酷！一切就視乎我們如何認知！

這一輪大洗牌：中小企業怎麼辦？

如果你是一個企業家，讀到這裡，也許會產生一個疑問：作為具體的企業來說，在這一波的大潮中，究竟該怎麼辦呢？

1.該引進好的制度和方法了

新一輪的科技革命，有先發優勢、後發優勢，但有一個不得不承認的現實，全球知識積累、技術進步和高端人才，仍然是集中在美國、日本、歐洲，創新的資源、人才，美、日、歐是最多的。

中國的企業尋求同美、日、歐科學、創新、人才方面的合作，越來越多的中國企業開始使用投資、併購、跨國併購的方式，把研發中心、諮詢中心、通信中心、人才中心設在美國、日本、歐洲。

這樣可以在科技創新、知識積累方面，瞭解到美、日、歐最先進的學校、人才、企業在想什麼、做什麼，比歷史上任何一個時期都更緊密地交流和合作。

在美、日建立起研發創新的機制以後，把國際上新的概念、實踐、技術引進來，過去是引資本，現在是引技術。更重要的是引進制度和方法。

邱震海：前幾年，美國發明瞭頁岩氣技術，極大改變了美國自身的能源需求和世界能源格局。這種核心技術的發明，其終極的推手居然是美國的一些中小企業。這是美國企業創新的活力，更是一種制度紅利。

我很難想象，中國的中小企業能具有這樣的創新活力。當然，中國有大型國企，但大型國企能否藉助自身的實力實現這樣的創新呢？

張燕生：這是一種最好的“彎道超車”的途徑。人類社會最前沿、最新式、最有活力的東西和中國現代產業結合，這種結合會帶領中國現代產業體系和企業進入到世界創新的前沿，並且形成先發優勢、形成基礎。

可以吸引這個領域全球最優秀的人才，團結全球最優秀的企業，把新產品做出來，銷售到全球最需要的市場。中國在這個過程中，培養出一大批跨國公司。

中國在新一輪工業革命中，正在發展更高層次的開放經濟，深度融入世界，中國的企業開始在多國建立研發中心、人才中心、設計中心，開始在多國建設自己的品牌專利和銷售渠道，真正把張瑞敏講的主流產品、主流品牌、主流渠道在全球市場建立起來。中國人全球化的綜合運作能力和創新能力，會有非常顯著的提高。

邱震海：如果遵循這個邏輯來做的話，這些企業至少要有相當規模。對中小型的民營企業來說，這個境界可望而不可即。

張燕生：對中小企業來講，是可以在一個不長的時間裡培養出巨無霸的，好比中國的阿里巴巴，美國的微軟、Facebook，小企業把握住商機，是可以造就大企業的。

另外，舒馬克講的那句話“小的是美好的”，不一定非得把企業搞成巨無霸，也可以只做小企業。

另一方面，小企業也可以在供應鏈、上下游、產供銷、內外貿、大中小等方面形成產業鏈的合作模式。不一定非要誰都變成操盤者，可以變成供應鏈體系中間不可或缺的一環。

這是一個非常有活力、有彈性的體系，而且從結構來講，它是非常靈活的組合方式，因為小企業在這個過程中是不會被固化的。過去在傳統的生產中間，要給德國奔馳提供一個零部件，奔馳走哪兒、你走哪兒。

在互聯網智能化和數字化的新時代，這些小企業，本身就有很強的創新精神，有很強的靈活性和適應能力，而且它們本身就對新一輪全球化和新一輪的數字技術革命帶來的碎片化的需求、個性化的需求、本地化的需求非常敏感。

看起來我是北京的一家小企業，但我的供給是要滿足全球的碎片化需求、個性化需求和本地化需求，實際上是全球化的企業。用它的智能化、工業物聯網、大數據、雲計算構建成它的“小的是美好的”這麼一個王國。

由於新一輪科技革命的浪潮已經展現，中國的中小型企業在敏銳把握趨勢這一點上，其實與美國中小企業的起點是相同的。在這個時候，誰能抓住把握趨勢，抓住機遇，誰就能夠獲得先機。

美國前總統克林頓有一句名言：“一切都是經濟！蠢蛋！”我們不妨剔除其中的髒話，把這句話改一下：“一切都是趨勢！”

趨勢，趨勢，趨勢！這是這個時代給我們每個人提出的挑戰。

在這方面，我們不妨看看西方著名大企業失敗的例子，其中有不少就是由於對趨勢的把握出現失誤造成的。

2.諾基亞手機何以消亡？教訓很深刻！

以手機為例，20世紀90年代開始，有很多全球手機品牌，如愛立信、諾基亞、摩托羅拉等，逐漸確立了其在全球手機行業的江湖地位。但時至今日，我們再看看世界手機市場，就可發現所有這些品牌都已日漸消亡。

就在十多年前，諾基亞幾乎是世界手機領域的一個神話。諾基亞直板手機通話質量不錯，電池待機時間很長，相較於智能機更經久耐用。諾基亞在每一個地方做得都很精緻，但最後還是被淘汰了。諾基亞當時的口號是“做世界最好的手機”。

“做最好的”——這曾經是企業經營放之四海而皆準的真理，相信在未來3000年裡將依然如此。然而，在諾基亞身上發生的荒誕是：當它希望保持“最好的”地位時，面臨它的命運則是三個字：被淘汰。

在那個年代，諾基亞的工程師都是全球一流的。但這些一流工程師的問題，不是出在他們的水平，而是出在他們面對科技潮流的研判上。

據行內傳言，2007年第一代智能手機起來後，有人對諾基亞的工程師說：改革和轉型的時代來到了，諾基亞也要與時俱進。

但據說，諾基亞的一流工程師的回答是：諾基亞手機的目標客戶是中產階級和商務人群，這部分人對通話質量和電池待機時間的要求很高，但基本上沒有時間通過手機瀏覽資訊、接收電郵和展開社交，因此諾基亞未來將依然“堅守”而非“轉型”。

後來的事實證明，這是一個嚴重的趨勢誤判！中產階級和商務人士也都熱衷於碎片化的瀏覽，而且其工作大量都是在手機上完成的。

但諾基亞的一流工程師，恰恰栽在了對這一重大趨勢的研判失誤上。由於這一重大的誤判，在智能手機方興未艾的年代裡，諾基亞被迫無奈地出局了。

企業轉型：

哪些該創新？哪些該堅守？

如果還是以諾基亞手機為例，此時可能有兩個碩大的問號出現在你的腦海裡：講堅守，又講創新，到底哪些該堅守？哪些該創新？諾基亞的“堅守”導致了其手機業務的全面崩潰，但也有更多的“創新”導致了其核心業務的流失。

那麼，究竟該怎麼辦？

1.“工匠精神”與創新是否矛盾？

邱震海：近年來提出“工匠精神”，企業中有很多浮躁的東西，以至於說我們缺乏“工匠精神”。

怎麼理解“工匠精神”？到日本、歐洲看百年老店，確實有“工匠精神”，在非互聯網時代成長起來的，幾代人一直專注做一樣東西，做到精益求精，這就是堅守。

無論企業、個人，確實應該區分清楚，什麼應該在堅守中創新，什麼應該在創新中揚棄？

張燕生：從我自己來講，我是專注、持之以恆講得比較多的。人生的經驗告訴我們：萬變不離其宗。無論怎麼創新、怎麼變化、怎麼調整，“本”是不變的。

什麼叫堅守？比如做投資，所謂的堅守就是真正瞭解投資的竅門，這就可能需要在投資的行當連續工作15年，這是起碼的條件。然後第二個條件，15年連續作業以後是開了竅呢，還是遲遲開不了竅？這就是衡量人才的標準。

我們下一階段追求的是高品質。高品質就需要堅守、需要專注、需要工匠精神。對企業來講，非常需要一支高素質的員工隊伍，只有員工做到精益求精，企業才能生產出好產品。

創新和工匠精神是不矛盾的。企業生產創新和高水平的產品，需要堅守、專注和工匠精神，但也要適應變化，使整個機制保持彈性、適應性和靈活性。

不然，就像我們現在做調研時遇到的很多優秀的企業，生產高品質的產品，但沒有辦法滿足市場的需求，因此沒有訂單，有好技術有什麼用？有工匠精神有什麼用？對企業來講，這兩方面不是對立的，必須相輔相成。

如果把商場比作戰場，企業就好比作戰部隊，它派出的偵查部隊有最敏感的觸角，可以觸及市場需求的變化、消費者偏好的變化，反饋回來的信息傳遞給大本營。

大本營就把消費者的需求，轉化為產品的設計、開發以及生產。但是產品質量要做到精益求精，大本營團隊都是需要堅守、持之以恆和工匠精神的。

2.中國製造業最大問題：大而不強，缺乏效率

邱震海：製造業轉型，各國都在做，背景大致相同，尤其美國製造業的迴流全世界都非常關注；德國提出“工業4.0”，中國也提出了“中國製造2025”。

我在其他著作中曾提出，創新依然關鍵，同時製造業也非常關鍵。中國製造業轉型情況如何？在這一輪科技潮流中，製造業有什麼優勢？

張燕生：中國製造業從1949年到1978年，幾十年取得了巨大的進步，中國有自己的手機、汽車、兩彈一星，可以說形成了獨立自主、不依靠外援，而且門類比較齊全的工業化體系。

每一個行業都有共性技術和公共技術服務的機構，我們有242個科研院所，每個行業都有職業教育體系，商業技工、化工技工學校。問題是什麼？所有工業部門的構建都是根據國民經濟和社會發展的需要構建的，不是根據市場需求構建的，因此是大而全，什麼都有。

由於它沒有市場機制、沒有競爭的壓力，因此最大的問題是沒有效率。它滿足市場需求的能力不足，而計劃和市場需求之間有的時候是脫節的。

因此我們開始進入1979年改革開放這30多年，中國製造業發生了翻天覆地的變化，從一個計劃經濟的製造業轉型到市場經濟的製造業。

這時突然發現，哪家企業能活，不是政府決定的，而是市場決定的。市場決定企業生產什麼，生產多少，怎麼生產，這一切是由訂單說了算的。

市場需要的是有競爭力的產品，競爭力既包括價格的競爭力，也包括質量的競爭力，更包括企業滿足需求的能力。

邱震海：

張燕生：把製造業推向世界前沿，需要三步走：

第一步從2015-2025年。

這10年要全面提高中國製造業的素質。包括基本的材料、基本的工藝、基本的設備和基本的製造能力，全都要從基礎開始，為全面提高素質奠定基礎。

製造業分為傳統的製造業和先進的製造業，鼓勵傳統的製造業和新興的數字革命深度融合，用智能化、數字化改變傳統制造業的產供銷，推動製造業的服務化。

製造業服務化是微笑曲線的兩端延伸，既能提高研發能力、設計能力、資訊能力、人才能力，又能提高物流能力、商業流能力、資金流能力、人才流能力和信息流能力，也就是說用服務業的提升，即提高生產性服務和工業服務，以提升製造業。

這10年從國家來講，開始使用我們現在講的供給側結構性改革的一系列措施，核心就是提高效率和生產力。這個時候從國家來講，結構調整要去產能、去槓桿、去庫存、降成本、補短板，增強制造業的素質。

另外，要鼓勵包括鋼鐵、有色金屬、鐵路、化工、通信、工程機械、汽車、造船、航空航天等行業的國際合作和裝備製造業的國際合作。鼓勵通過“一帶一路”，由13億人口中國市場進入44億人口“一帶一路”的市場，由44億人口進入70億人口全球的市場。

鼓勵在國內開展自由貿易試驗區、開放經濟試點示範區、開展自主創新示範區等，而且鼓勵在海外開展境外經貿合作區，通過各種方式把中國由今天大而不強的製造業，轉變為大而強的製造業。

第二步就是2025-2035年。

這個目標就高了，中國要成為世界製造強國，就要解決核心競爭力的問題，包括創新能力、品牌能力、渠道能力，也包括全球綜合運作能力。

第三步就是2035-2049年。

就是未來35年末，中國製造業要成為先進製造行列的前端排頭兵。第一個階段是做大，第二個階段是做強，第三個階段是要走到世界製造業的前沿。

3.智能化：中國企業不能再錯過

邱震海：我們正在經歷科技革命的潮流，經濟轉型過程中，科技革命潮流可能是我們“彎道超車”的機會，這輪科技革命和產業革命能不能提供“彎道超車”的機會？

現在看到佛山好多中小企業做智能化，美國人提出組合網絡空間和物理空間，就是把智能化越來越多地體現在製造業上。2015-2049年的3個10年當中，智能化的潮流只是中國製造的一個環節，還是未來整體的趨勢？

張燕生：從國際上來講，西門子是工業4.0，它的智能化是把所有的工序、環節和流程通過智能化的鏈接構成智能化的整體，以此提高滿足全球不同需求的能力，德國人的精益求精，通過精準的智能化來滿足現在的、未來的市場需求。

美國的通用電氣（GE），它的智能化可能跟德國不太一樣，德國更多的還是微觀的、企業的，美國GE的製造業服務化曾經走過彎路，也就是說當通用電氣作為世界最先進的頂尖製造企業，走向了高端化、金融化，再往前走向了虛擬化、泡沫化、空心化，脫實入虛了，因此在這場危機當中它差點沒能活下來。

這家百年老店，世界最偉大的企業之一，在這場危機過後痛定思痛，重新迴歸製造業，把通用電氣全賣了，把法國的阿爾斯通買回來，法國阿爾斯通發電設備是世界最好的，花了127億美金。

我問它們的管理層，當美國GE重新起步會怎麼走呢？製造業服務化、製造業高端化、製造業智能化之後，重新再起步時怎麼走呢？美國人跟德國人不一樣，不是把工廠智能化，是把它的供應鏈、產業鏈、創新鏈，整個流程連接起來。這樣一來，美國的GE可能走出一個工業互聯網模式。

邱震海：美國的工業互聯網比德國的工業4.0早了兩年，德國是2013年4月在漢諾威博覽會上提出工業4.0的。

有一種說法，說美國工業互聯網和德國的工業4.0，表面上看殊途同歸，但它們的切入點和目標是不同的，德國人想以互聯網提高製造業，互聯網只是手段。美國則是想把工業和互聯網結合起來，最終推進它的科技發展。德國主要是製造業立國，而美國則主要是科技立國、金融立國。

德國和美國的競爭，最終鹿死誰手？中國怎麼辦？中國面臨戰略抉擇，是選擇互聯網，還是像德國那樣選擇製造業？

張燕生：西門子是很有信心的，它的製造業智能化，能使每一個環節、每一道工序、每一個流程智能化，使製造業產生革命性的變化，德國人很有信心；

美國人也很有信心，美國人認為，美國的網絡、科技及全球的影響力這麼強大，對工業互聯網當然也是非常有信心的。它們雙方對對方的技術路徑的選擇彼此不太認同，都認為自己會贏。這樣一來，我們可以看到在這個世界上，在新一代科技革命浪潮中出現兩個代表性的巨頭。

邱震海：中國企業到底做何選擇？戰略是什麼？

張燕生：我們不說政府怎麼做，不說“互聯網+”，也不說“中國製造2025”，我們看中國企業的選擇，就會發現中國文化是很有意思的，它是包容的，既有德國工業4.0的試驗場，又有美國工業互聯網的試驗場，它把微觀的和宏觀的，糅到了一起。

很多企業層面上的試驗，還在嘗試第三條不同的路，不是德國的，也不是美國的，而是更適合東方的一條智能化發展的道路。

我在佛山看到一家傢俱廠在國內有600多萬個用戶，它把所有的工序和環節都做到了智能化鏈接，也就是德國西門子的4.0。比如產品的設計和塗料，還有銷售、配送、售後環節，都能鏈接起來。

不僅對生產線能夠進行智能化的控制和管理，而且對企業和顧客之間，包括商流、物流、資金流、信息流、人才流之間，也可以通過智能化鏈接，還可以把消費者的意願、偏好反饋收集起來，然後把每一個顧客的信息反饋到設計部門、生產調度部門和控制部門，指導產品設計。

大數據、雲計算，和智能化的供應鏈開始在企業層面上構建出了一個企業和顧客之間、企業和物流配送部門或者第三方物流之間非常成熟完善的線下體系。

邱震海：中國有廣大的農村地區，市場需求應該很大。

張燕生：雖然有很大的需求，但是我們相當多的工廠智能化程度是不高的，造萬噸輪船是用焊槍一塊一塊焊的，而德國人、日本人、美國人造船，看不到一個焊工，他們是用智能化控制的生產線來控制的，然後組裝裝配。中國製造和美國、日本、歐洲至少應該有50年的差距。

邱震海：德國已經4.0，我們現在有的地方才2.0。對中國來說，未來幾年不但要和工業4.0對接，而且還要同時追趕3.0甚至2.0的步伐。

張燕生：中國有的地方還只停留在2.0或者1.5的水平上。但中國還是可以學習先進的理念、管理、技能，來縮小差距。比如佛山的這家傢俱廠，原來中國的傢俱廠就是木工，我做夢都沒想到現在竟然能擁有600萬個用戶，而且是完全智能的方式，這是我沒有想到的。

這涉及中國的企業怎麼用先進的信息網絡技術、工業互聯網技術、智能化技術，改造傳統的流程和生產方式，這是一個非常艱鉅的工作。

邱震海：現在全國這方面做得最好的企業在哪裡？

張燕生：經濟最有活力的地方，在廣東、浙江、江蘇和四川等地。四川有些製造業比較落後，但它在新一代信息技術革命和生物技術革命中湧現勃勃生機，有越來越多的企業去那裡投資。

成都的電子科技大學，有大量的信息、技術、智能化、人工智能的專業人才，很多企業慕名而去，現在已經形成企業集群，像深圳一樣，企業在相互學習中不斷成長。縮小差距還可以通過收購與兼併。但是想要縮小50年的差距確實不太容易。

邱震海：這個叫作借殼上市，或巧借東風。

張燕生：比如美的收購庫卡。庫卡是世界頂尖機器人企業之一，美的有需求，庫卡有供給，兩者結合到一起如虎添翼。中國有訂單，在2020年之前，據估計訂單會出現倍增的局面。

中國還有錢，海爾收購花了54億美元，像河南漯河的肉聯廠雙匯買美國的肉聯企業花了76億美金。中國有訂單、有資金，還有需求，就差技術。

我曾經問過雙匯的領導，我說和美國加工廠合作會不會有文化鴻溝或者文化衝突？他說沒有，我們是同行很容易溝通。我也問過李書福，吉利買了沃爾沃，有沒有水土不服，李書福說沒有。

沃爾沃的技術平臺都是可以為吉利轉型升級提供技術支撐的。從這個角度講，中國企業製造業升級有兩個有利條件：一個是先天條件，另一個是通過收購兼併。

邱震海：智能化是中國製造業做大做強的唯一途徑嗎？

張燕生：不是。智能化，它是一個機遇，智能化能改變運輸效率、通信效率、鏈接運行網絡的效率。

但僅僅智能化、自動化、數字化是不夠的，還有新能源、新材料、新工藝。新能源、新材料有著非常廣闊的前景，包括新工藝。“中國製造2025”是全面的提升，不僅僅是智能化這一個方向。

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