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導讀：
坑1：忙到無暇顧及全局
計劃的工作不能準時完成，下屬的電話和報告紛至沓來，應接不暇；
每天像個陀螺轉個不停，一天總結的時候卻發現壓根沒幹成幾件事；
上級不停地給任務提要求，下屬卻不能幫忙分管和承擔。
管理者過度的繁忙，反而會下降績效和生產力，並會令你變得簡單忘事和疲倦，然後更簡單做出糟糕的決議計劃。甚至影響到你的身心健康和心態健康，整天滿腹憂慮和抱怨。
而真正成功的管理者卻知道“高產”和“瞎忙”之間的界限。
首要，忙併不是壞事。
當你處於忙碌狀態的時候，說明你是一個積極、高產、活躍的人，只要你不是為了忙而假忙。
其次，找到問題本源。
忙碌狀態的背後必定有原因。先冷靜下來思考：
我為什麼這麼忙？是太注重細節，以至於無法看清全局？還是自己手中事情太多，沒有下放到下屬手裡？亦或是，總擔心下屬能力不行或者覺得輔導別人太浪費時間，以至於分工不均？
最後，經過舉動改動自己。
找到原因，也就有了解決問題的措施。
若是太注重細節，你必定成不了一個優秀的管理者。因為，你會不相信下屬的能力，不相信下屬做的事情，所以總是親力親為直至惡性循環。
細節要把控，但不能時時刻刻盯著細節，而是統籌全局，縱觀八方。
同時，學會合理分配和放權，這是管理者最根本的才能和素質。或許引導培養下屬的能力，放手讓下屬去做，會讓你付出更多的精力和時間，也會讓下屬有壓力；但如果不這樣做，管理者個人會被各種大大小小的事物纏身，而得不到辦理才能的提高，然後失掉對全局的預測和判別。
坑2：超載的大腦
首要，承認自己的大腦是否處於超飽和狀況。
什麼是超飽和狀態？就是不能控制自己的脾氣，一點就燃；經常焦慮不安且沒有耐心；總是簡單忘事，且一遍又一遍重複做著毫無意義的作業。
出現這些症狀，這是大腦在向你發起警告，你需要讓大腦放鬆。太緊張的大腦，基本上你的辦事效率已經大打折扣。
其次，打破固有的認知。
管理者通常都有敏捷的才思，超強的行動力，故而管理者自己也會這麼看自己，覺得自己能夠一起處理很多事情。但我們要放棄這種想法，畢竟同時間段處理多項工作的效果並沒有專心致志處理一件事的效果好。
最後，列舉工作清單。
當你面臨多項任務時，列舉一個任務清單很有必有。這是很多超級繁忙的人最熱愛的使命辦理的有用辦法之一。
通過列舉一天的人去清單，一是讓大腦騰出空間，二是更有條理，任務需求一件件來完結，三是每次完成一件就會打鉤一次，看著悉數打鉤完的使命清單，會有滿滿的充實和成果感。
坑3：傲到看不見問題
能當上領導嘛，都會有超強的自傲和骨子裡的傲氣。
不讓自己在下屬面前丟面子，總是在下屬面前彰顯自己的能力和才華，不願承認自己的決策有失誤的時候，不願採納下屬的建議主張，死磕自己的主意，過於依靠早年的成功經驗，不願考慮不同的形式、選擇或計劃。
這樣傲視一切的領導和管理者，註定不能帶領團隊成長。因為他們不能看清問題，不能冷靜而客觀地評價形勢，然後有可能做出不明智乃至糟糕的決議計劃。
所以，想要成為優秀的管理者，就要能放下姿勢，仔細傾聽下屬的建議和觀點。就算觀點與你相悖，你也可以傾聽分析，是否合理，能否採納。這樣既能不傷他人自尊，也能獲得下屬對你的敬重和愛戴。
不落入“傲到看不見問題”，就請謹記住這條規則：人有兩隻耳朵，但只要一張嘴，所以請多聽，少說。
坑4：怕到不敢犯錯
人無完人，每個人都會犯錯。
管理者也不是聖人，不能因為擔心犯錯而止步不前或總是追究微小細節，甚至否定自己的錯誤而質疑自己團隊的能力。這樣不但會損傷自己，還會影響團隊中所有人的進展，妨礙團隊的工作進程。這種過於注重細節，怕到不敢犯錯的心思，心理學家稱之為“自我效能感”不足。
“自我效能”指的是一個人信任自己能夠獲得某個特定的效果。適當堅信自己有才能的人，會把困難看作是前進的動力，而不是逃避的藉口。
所以，管理者要有信心，勇於做出許諾，敢於承擔責任，面對困難和波折，能展現出高度的責任心，積極尋求解決的辦法，對自己的決議計劃和批判性考慮才能感到自傲。
譬如，也許上面的關鍵要領管理者都知道了，但是操作起來要怎麼去做呢？
是否就沒有結果了。我們這裡只通過一些模式學習執行力激勵之道。
積分式管理——抓過程
積分反映和考核人的綜合表現，然後再把各種福利及物資待遇與積分掛鉤，積分高的員工可以得到更多的福利待遇，甚至解決將來的歸屬，從而達到激勵人的主觀能動性，充分調動人的積極性的目的。
如何利用這套制度去實現檢查執行力到位與否？
1，日清表：崗位A分
所謂日清，目的就是讓員工每天做的過程能夠得到監視，60分為及格線，過程做得好，結果才會更好。
我們以某一銷售崗位日清為例：
留意：崗位A分的積分項目，都是取得結果的重要過程，這些項目一定是符合SMART原則的。比如一名銷售顧問：
- 每撥打一個有效電話可獲得5分：1；通話超過3分鐘；2；通話名單要公示。
- 外出拜訪客戶： 要提供名片、實景或者合影照片、訪問記錄等作為檢視才可獲得加分。
如何用這套模式去激勵員工持續獲得自發的積極性？
他們通過獎扣分的方式，給員工發出行為引導信號，獎分的事件說明是值得去做的，扣分事件說明是企業中反對的價值觀，是要抵制這種行為的。
例如：
1、某銷售經理早會花了半小時給大家分享銷售心得，值得加分；
2、HR進行新員工培訓，介紹公司產品，值得加分。
3、當天有收入入賬（財務公示到賬為準），值得加分。
4、主動幫公司外出買水，值得加分。
5、上班遲到了，扣5分。
6、佈置的任務沒有在規定時間內完成，扣10分。
這種積分考核不會用直接扣錢的方式去懲罰員工，用扣分的方式，技能讓員工引起注意轉變行為，內心也不會形成極大的抱怨負能量。
當然了，企業也很明白，最終要留人激勵人，錢是不能不花的。
但是我們強調“花錢要值！”，可以看到，經過一個週期的記錄，你會看到積分高的人，為企業確實做出了很多貢獻，把獎勵福利發放給這些人，企業是願意的，雙方實現效益產出和共贏獲利，也能激勵和留住企業人才。
分值多的人，可兌換的獎券就會越多，越努力越幸運，越幸運越努力。
注:1、獎券在快樂大會上可參與抽獎，也可以去 福利商城兌換禮品。
2、積分和年底外出旅遊基金、合夥人項目、分紅等都會掛鉤。
快樂大會：員工釋放自我的舞臺
薪酬全績效模式 ——做結果
我們認為，做企業不應該給員工發固定工資：
- 員工的工作結果與工資沒有任何的關係，那麼工作的執行也完全依靠員工的責任感
- 一旦公司內部有一個人覺得工資低，公司吝嗇，那麼這種想法很容易在全公司擴散，從而造成一種消極工作的氛圍
- 做的多的員工跟做的少的員工拿的一樣，那麼做的多的員工一定會心裡不平衡，這樣只有兩種結果：要麼跟做的少的員工一樣混日子，要麼離職
- 在物價不斷上漲的大環境下，老闆必須加薪，但是加薪之後並不能激發員工的工作積極性，只有增加企業成本
這就是固定工資的弊端！
當然，為了達到目標，一些企業制定了考核，做不到就罰，不管制定是的目標是否科學，客觀，最終都會打擊員工積極性！
而很多企業注重 考核 ，嚴抓過程，往往流於形式或者半途中止，忽視了結果。
如何讓員工做到數據說話，結果導向？看圖
現在我們從總工資裡面拿出60%-80%作為彈性工資，分攤到各個K指標上（崗位價值）——薪酬分塊
A.將工資細分模塊，根據目標完成度，發放相應工資，充分激勵能者多勞，減少企業閒耗。
B.根據不同職位，設置不同比重的薪酬架構，最大程度激勵員工積極性。
C.每個職位的績效考核，必須有明確的數據指標作為標準，以結果為導向，員工的激勵與壓力並行。
KSF設計步驟：
一、首先，找出該崗位6-8個崗位價值點，設置K指標
指標提取要點：
這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
注：提取K指標三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產值面和價值面相結合原則。
二、然後設置平衡點（老闆認可，員工滿意）
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。
三、最後，根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
KI:根據數據分析，我們選取平衡點68720，產量每超過500，獎勵經理25元，每降低500，少發25元；以此類推：
K2：輔料成本率：平衡點：6.83%，每降低0.02%獎勵8元，每超出0.02%，少發 8元；
K3：工資費用率：平衡點：5.69%，每降低0.01%獎勵6元，每超出0.01%，少發 6元；
K4:產品性能合格率：平衡點：30%，每超過5%，獎勵經理50元，每降低5%，少發50元；
K5：附件報廢率：平衡點：0.51%，每降低0.01%獎勵11元，每超出0.01%，少發 11元；
K6：核心員工保留人數：平衡點：11，當月0流失，全發，半年0流失再獎勵200元，每流失一人 少發 100元；
K7:..............
KSF全績效模式，給員工提供了6-8個加薪渠道 ，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業而言，員工更加積極工作，創造了更多更多的價值，拿到 高薪是應該的，而且企業是拿出員工創造的超額利潤部分給員工加薪，不會增加企業成本。
在這樣模式下，老闆是希望員工拿高薪的，因為員工拿高薪說明結果導向做的好，做出貢獻高，企業也一起獲利，這就叫共贏。
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