2016年，網上發佈過這樣一篇文章，說用73億買下匯源可以得到什麼。
引用各種數據，加上各種設計，最後得出結論，按照當時匯源市值73億港幣，如果全部買下來，加以“整容”（處理掉一些固定資產），最後得到的將是一家年利潤能夠達到3億元以上、市場佔有率第一的壟斷型食品飲料企業，外加出售資產的幾十億元淨收入，一家市盈率並不虛高的上市企業。
其對匯源的形容，是一個臉上被抹了很多煤灰，簡單到端盆水洗把臉就好的美人。
實際從2011年開始，匯源果汁扣非歸母淨利潤就已經連續6年為負。
2018年4月，匯源果汁開始停牌，市值定格在53億港幣，相比最高170億，蒸發近120億，從73億到53億，時間還不到兩年；股價僅為2007年發行價的1/3，市淨率僅0.45，被指超114億債務壓頂，違規關聯借貸42.82億元（年利率10%）遭港交所介入調查，面臨退市風險。
數據面前，匯源果汁的“表面風光”顯得那樣脆弱。
1
真正的風光只屬於第一個5年
關於匯源果汁誕生的歷史，其實已經不用過多贅述，被傳頌太久了。
放棄鐵飯碗下海經商的“92派”朱新禮，把一家負債千萬、破敗虧損的工廠打造成了如今的匯源，填補了國內果汁市場的一個空白，教育了市場。
2007年在香港掛牌上市，到2017年，連續13年登上“中國500最具價值品牌”榜，並始終佔據中國果汁行業首位。
可以說，當年匯源的火箭式增長模式，在中國傳統企業中非常具有代表性。
1994年遷址北京後，匯源果汁做了一件事，讓全國人都認識了匯源。
1996年，匯源以7000萬元的價格，中標1997年央視新聞聯播5秒標版廣告權，成為第一個躋身“黃金播段”的北京企業。
這7000萬元，對於當年的匯源來說就是天價，拿出全年總收入也不夠。
但很快，“喝匯源果汁，走健康之路”這句廣告詞就被全中國的消費者記住了。
從92年創立到96年第一個央視廣告，這5年從無到有的硬拼算得上是匯源最風光的時刻。
而後其擴張速度令人瞠目結舌，至今匯源擁有包括近50家工廠在內總計近140多個經營實體，鏈接裡全國1000多萬畝優質果蔬茶糧等基地。
根據尼爾森報告顯示，按銷量計，匯源2016年在中國100%果汁及中濃度果蔬汁市場份額分別為53.4%及38.3%，已連續十年保持市場份額第一。
每年在廣告宣傳上投入巨大，2017年的是時候，還亮相央視國家品牌計劃，在CCTV1《朝聞天下》、CCTV2《第一時間》、《國際財經報道》、《經濟信息聯播》、CCTV13《24小時》等多個重點欄目進行品牌露出。
2018年春晚，曝光時長最長的是淘寶，然後新浪微博，第三名，是作為“2018CCTV春晚指定飲品”的匯源。
在網絡媒體上發文章，在《百萬英雄》開過專場，聯合綜藝《非凡匠心》第二季、電視劇《美好生活》、電影《紅海行動》等玩跨界營銷。
做產品的個性化年輕化，2016年，曾借勢網紅papi醬廣告招標，走進全國300餘所知名高校舉辦校園歌手爭霸賽，2017年上半年還搞過“春節整合營銷”、病毒視頻等新媒體營銷。
但是，在這20多年的風光背後，是多次危機之下暴露出來的沉痾宿疾。
2
第一次危機，匯源差點丟了
當年匯源和朱新禮經歷的第一次危機，源自於北京匯源的建立。
2001年，朱新禮急於趁勢擴張，但資金不足。德隆找到了朱新禮，以5.1億元現金持股51%，匯源以技術和設備入股持有49%，合資成立了北京匯源。
在德隆的幫助下，匯源基本完成了全國的產業鏈佈局。
但是這次愉快的合作很快就走到了盡頭，在2001年底，中國股市大跌，德隆資金鍊緊張，並把匯源變成了其提款機。到2002年底，已經像匯源借了3.8億元，無底洞一般。
為了避過這場危機，朱新禮依然決定與德隆“分手”，雙方定下賭局，一週之內，誰先籌到8億元，就收購對方股份。
結果朱新禮兩天籌到8億元，根本沒有把朱新禮放在眼裡的德隆正式退出，匯源也成為當時最早、唯一從德隆系“全身而退”的企業。
朱新禮也一戰成名，之後先後與大摩、百富勤、高盛、匯豐等國際投行接觸合作。
2005年和統一達成合作，由統一斥資3030萬美元與匯源共同組建“中國匯源果汁控股”，統一僅持有5%的股份。
與德隆一役，如果朱新禮失去了匯源，可以想像，在資本的手中，匯源的走向早已改變。
3
第二次危機，想丟卻沒丟成
第二次大危機，源自於朱新禮的一個美好設想，他想拿著外國人的錢，發展他心中的大農業。
當年，可口可樂開出了179.2億港幣的價格，較最終出價前一日的匯源股價溢價195%，目標是收購匯源所有股份。
朱新禮當時的設想，是用這些錢去發展自己更加看重的上游，而將下游賣出去之後，自己按照設想壯大上游之後，繼續利用可口可樂的龐大下游網絡，匯源這個品牌將會很快成為一個千億級品牌，況且，自己還可以再打造一個國民果汁品牌出來。
但是這個設想的破滅快得有些嚇人，併購案很快就被監管否定。可口可樂收購匯源案失敗，很多人認為匯源“錯失”了一次實現新跳躍的機會。
問題並不是那樣簡單。
併購案前：渠道建設一個字，亂
可口可樂併購案前，渠道建設就是最讓朱新禮頭疼的大問題，以至於病急亂投醫，一度在營銷總部制、事業部制、大區制、銷售子公司制到專賣店制等不同模式之間轉換，但都是淺嘗輒止。
2003年時，匯源計劃在全國開了1500家專賣店，遭到主流分銷商體系的抗拒，最後無果而終。
2006 年，匯源又開始設立項目部，要學習康師傅的各產品單獨經營。但是康師傅是把食品和飲料分開經營，匯源只有飲料，分成幾個項目部後等於形成了內部競爭。三個月後本次變革宣佈取消。
2007年上市前期，匯源銷售依然乏力，為了保證上市前報表的靚麗，提高了經銷商的進貨價格，又一度激起經銷商的憤怒。
到2008年，又搞起了市場承包，讓員工做小經銷商，開拓原有經銷商未觸及到的市場。
而在整個追逐銷售額高增長的過程中，並沒有很好地關注高訂貨量的火爆背後，是轉化成了實打實的市場銷量，還是產品變成庫存堆積在經銷商的倉庫裡。
併購案中：上擴下砍，盲目
2008年，可口可樂提出高額收購要約，看起來很美好，但條件同樣十分苛刻。其要求匯源完全裁撤其銷售渠道。
或許在朱新禮的設想中，完成與可口可樂的併購，讓他頭疼的營銷渠道問題就可以順理成章地解決了，並且他已經大手筆開始了上游的建設，投入數十億元資金。
對於可口可樂的要求，匯源真的做到了，甚至以減薪方式讓許多終端銷售人員自動離職。
在併購前的準備階段，時任匯源全國21個銷售大區的21名省級經理已基本離職，營銷體系大面積真空。
所以，當併購案被否，匯源措手不及。一位前匯源高管曾向媒體表示，那可能是匯源果汁歷史上最危險的時刻，元氣大傷。
因為匯源要解決的不僅僅是恢復原來的營銷體系，還要在很大程度上尋找原有體系的問題並加以解決，並且還有鉅額資金被套在上游建設中。
併購案後：急於恢復，慌於重建
併購觸及反壟斷法被否之後，匯源迅速開始重整旗鼓。
全國招募數千名一線業務人員，將所有副總裁掛職到主要銷售區域搭建銷售平臺。
然而更大的打擊在於，一些合作伙伴的離開。
加之對上游的重度投資，產能出現了過剩的情況，產能利用率只有30%。現金流不足，銷售渠道瓦解，此時的危機關乎生死。
所以在2010年初，朱新禮決定開始在匯源內部重建營銷領導小組，開始渠道新變革，將營銷架構劃為三級：工廠營銷區，省級大區，直營公司。
直銷分支機構快速增至 50 家，增設 600 個銷售辦事處，增加了 1.3 萬多個銷售代表，覆蓋120萬個終端售點。
還從競爭對手處招聘中高層管理者。
併購案前後，匯源果汁對上游產業的重度建設造成產能過剩，固定資產增速超過收入增速，每年折舊、土地使用權攤銷等嚴重吞噬利潤，這些都是導致匯源出現不斷虧損主要原因。
4
第三次危機，希望不是最後一次
其實在上市之後，匯源果汁的問題就已經顯現，快速擴張帶來的後遺症盡顯無疑。
2008年上半年銷售額下滑5.2%至12.94億元，毛利潤下滑達20%以上至3.67億元，均為首次出現負增長。
從2009年，公司業績一路下行。2012年首次虧損，到2015年虧損2.29億元。但實際上，匯源果汁的扣非淨利潤從2011年開始連續6年為負。
到2013年的時候，匯源果汁一改以往大步向前的調子，開始瘦身。
2013年前後，陸續拋售出12家子公司，用28億交易額以及數億元政府補貼來彌補虧空。2015年又出售了9家工廠。
當年還曾傳出過匯源要再次尋求出售的傳言，尋求轉型的王老吉和加多寶都是潛在買家。
人事上，匯源果汁近十年的變動幅度非常大，說“折騰”不為過。
最近的一次，為了壓縮人事方面的支出，將員工從2014年的1.77萬人，裁減至2017年上半年末的3965人，裁員幅度將近80%。
其銷售及營銷開支由2016年上半年的7.83億元下降至2017年同期的5.77億元，一年減少2.06億元；2016年上半年同比2015年，這筆開支減少2.83億元，公司稱“主要是僱員福利開支減少”。
節流但始終未能開源。
斑馬消費梳理了公司多份年報數據顯示，從2014年開始，匯源果汁的負債規模逐漸開始攀升。
2014年至2017年，負債規模分別為65.35億元、76.62億元、99.95億元和114.03億元。
其餘各項財務數據也並不好看，應收賬款攀升，應收貿易賬款週轉天數劇增，因政府補助和出售資產所帶來的淨利潤增加並不能掩飾匯源果汁所面臨的嚴峻問題。
第三次危機，完全可以說是過去的問題集中爆發，並且在可口可樂併購案被否之後，匯源只是一度恢復了營銷體系的規模，之後從下游節流並未從根本上解決增收的問題。
有句古話叫“不積跬步無以至千里”，還有一句話叫“千里之堤潰於蟻穴”。
中國傳統企業，到底應該繼續大步猛跑，還是小步快走？
相比歐美，中國果汁市場還有非常巨大的增長空間，這也是近年來市場上各種果汁飲料不斷增長的原因。
當然，快速佔領市場份額對於任何一種快消品的成長而言都十分重要。不能說匯源果汁不擁抱互聯網，也不能說匯源果汁過於傳統。
過去多次變革中，匯源果汁都是對下游渠道動刀，但卻未見起效。
如果當年完成與可口可樂的併購，匯源的上游加上可口可樂強大的銷售渠道，可能會呈現一番截然不同的景象。但也不能就此說匯源錯過了什麼。
匯源的頑疾，在於產業鏈的失衡以及掌控的不足。
朱新禮曾經說過不少很有思考價值的話，比如：
“市場無情，波浪滔天，載舟，僅在瞬間”，其實覆舟才真是瞬間。
刀哥最喜歡這一句：
“專注是需要時間、耐力和眼光的。”
朱新禮有眼光，
但匯源當下最應該反思一下，
25年過去，
自己真的專注嗎？
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