1990年，27歲的張近東創辦了蘇寧。他或許沒有意識到，28年後的今天，這家小店從這裡走向全球、成為一家營收超兩千億元的“零售”巨無霸。
蘇寧28年創業史，他恰恰親身見證了零售行業的創新曆程。從立足空調運營到轉型綜合電器連鎖，再到通過互聯網轉型為智慧零售企業，張近東帶領蘇寧一路創新。蘇寧的每一次轉型都不失時機的成為零售行業升級的縮影。
蘇寧進軍互聯網零售的2009年，恰逢電商爆發元年——“雙十一”購物節成為零售行業矚目的焦點；蘇寧提出智慧零售戰略的2017年，大數據、物聯網、人工智能等新技術推動零售業進一步升級，傳統電商紛紛尋求線下入口……
在掌舵者張近東的帶領下，蘇寧始終與時代並肩“趕考”，而蘇寧的每次“趕考”都成為創新的標杆，以零售為圓點和核心，蘇寧“同心多圓”的智慧零售生態躍然眼前：零售、地產、物流、金融、投資、文創、體育、科技各個業態正形成一張智慧之網，牢牢覆蓋著整個零售行業的產業鏈。
蘇寧“趕考”是互聯網時代轉型的必然趨勢
到2009年，蘇寧已經成功坐穩家電連鎖第一寶座。
據當年的財報顯示，蘇寧2009年實現營業收入583億元，同比上升16.84%，實現歸母淨利潤28.90億元，同比上升33.17%。
但讓人始料不及的是，張近東選擇在蘇寧如日中天之際宣佈轉型，當年8月蘇寧易購網上商城便正式上線試運營。這意味著，每年貢獻30%～50%增長速度的線下業務即將遭受內部挑戰。
張近東回憶，“蘇寧的轉型可以說是在企業發展最好的時期做出的抉擇，當時蘇寧易購上線時，正是我們連鎖店發展最迅猛的時候。”
甚至有媒體將蘇寧的這一轉變比喻成“壯士斷腕”。實際上，這並不是張近東的第一次“斷腕”。1999年的時候，他曾斷然砍掉了佔比70%～80%的批發業務，全面轉型零售商。
這個決定並非妄斷。因為趨勢取代優勢是任何一個企業都逃脫不了的宿命，蘇寧的轉型是互聯網時代的必然趨勢。張近東的“趕考”也就變得理所當然了。
“我們當時清醒的看到互聯網的趨勢不可阻擋，於是我們決心突破自我，甚至不惜艱辛的蹣跚學步互聯網零售。”正是互聯網帶來的巨大潛力讓張近東更加堅定了其互聯網轉型的決心。
蘇寧易購上線取得了出乎意料的結果：基於互聯網採購、銷售、運營、服務的邏輯獨立生長，蘇寧易購每個季度都是200%、300%的增長，遠超蘇寧線下業務每年30%～50%的增速。
但轉型絕非坦途，蘇寧與張近東在轉型期間都遭遇到了陣痛與質疑。
“在蘇寧之前，中國乃至全球傳統零售業沒有任何向互聯網轉型的成功經驗”，張近東不止一次提到蘇寧當時的處境，“沒有任何參照和借鑑，蘇寧要創新地走出一條轉型新路”。
2011～2012年，在淘寶、京東等電商步步緊逼之下，蘇寧開始嘗試線下與線上融合的互聯網零售。張近東提出打造“科技蘇寧”，蘇寧的目標是沃爾瑪和亞馬遜的合體。
“最難的在於，別人都在質疑的時候，是不是還能堅持下去，很多時候企業都會遇到這樣的問題，就是戰略高度是對的，但在過程中的某些時刻，看上去不一定是對的，就看企業家能不能堅持到最後。”張近東說。
多年以後的事實證明，張近東的那個決定是對的。傳統電商紛紛開始補線下短板。阿里接連入股銀泰、三江購物、聯華超市、大潤發，京東入股永輝、沃爾瑪。
與社會並肩持續創新
回憶蘇寧的轉型歷程，張近東感受良多。
“很多企業創新轉型不成功，並非沒有看到趨勢，而是無法承受短期的誘惑和壓力，從而左右搖擺，瞻前顧後。創新一定會出現挫折甚至失敗，我們既要抵制誘惑的毅力，也要有經受挫折的勇氣。”在張近東看來，通過持續的創新變革為消費者提供更好的服務體驗既是蘇寧作為企業的核心職能，也是蘇寧領先行業，保持競爭優勢的秘密武器。
從蘇寧的發展歷程看，張近東的每一個創新都關係到蘇寧乃至零售行業的升級。
“創業初期，蘇寧的目標是服務好每一個消費者；在連鎖發展階段，蘇寧希望服務更廣泛的人群；而到現在，在消費升級的浪潮下，蘇寧要融合科技的力量，滿足用戶全方位的需求，引領行業持續創新。”張近東說。
後來的張近東，將蘇寧帶往“店商+電商+零售服務商”的星辰大海。“數據化轉型事關蘇寧未來”，張近東解決的第一個問題便是數據問題，甚至當年還在美國設立了蘇寧硅谷研究院。
張近東回憶，“當年的蘇寧易購網站，每逢大促必宕機”。彼時蘇寧易購所採用的電子商務解決方案，在緩存系統、數據庫集群技術、讀寫分離等技術上都比較落後，這導致蘇寧易購在關鍵數據處理技術上落後與行業水平。
“我們這麼多年轉型，吃的就是數據化的虧。現在總體向好，但數據的應用和挖掘還是不足。”張近東說，電子商務的技術核心就在數據處理，落後的數據處理一般會導致系統響應時間過慢，高峰時段可能造成數據處理錯誤，從而造成用戶的損失。
現在蘇寧提智慧零售，全員——從一把手到一線員工，哪怕理貨員，都要在數據的指導下工作。張近東認為，“這不是走形式，是智慧零售的本質，大家必須掌握，不掌握就淘汰，從我開始。”
張近東的轉型“考試”成績不錯，線上線下“打通”之後的蘇寧，釋放了更大的想象空間，也渡過了難關——2016年四季度以來，蘇寧開始盈利。
廣發證券研究員洪濤指出蘇寧雲商已經進入了重要拐點：線上流量自然增長，線下二次擴張，經營造血能力恢復。
2017年蘇寧雲商的半年報中有幾個數字值得一提：線上收入同比增長52.76%，蘇寧易購APP日均活躍用戶數同比增長80%，二季度可比店面銷售收入同比增長5.54%，存貨週轉天數為33.08，比2016年年底減少了3.67天，儘管營業利潤僅為2.6億元。
創新成為蘇寧基因
時代進步，思維也必須進步。“趕考”多年，張近東明白了一個道理：“以不變應變、以變應變、以變應不變”。
張近東說，無論外部環境如何變化，只有始終把握行業的本質，堅守企業的核心能力建設，掌握時代的前沿技術，才能最終贏得消費者、贏得市場，這是永恆不變的。
2014年11月，蘇寧推出的家電“送裝一體”，就是一個直擊用戶痛點的服務創新。蘇寧將物流和售後服務整合，用戶只需要預約一次，就可以一次性解決家電的配送和安裝，擺脫了過往家電配送和安裝需要預約兩次的繁瑣，大大提升了用戶體驗，蘇寧的這一創新也成為了家電行業爭相效仿的標杆。
同年“蘇寧之夏”，張近東宣佈，個人出資1000萬設立“互聯網創新基金”，提出了“先開槍，後瞄準”的措施——鼓勵隨機隨意的任何創新嘗試，用這種激進的做法來給員工固化的頭腦“開竅”。
這是張近東的創新觀一鍵激活了整個蘇寧的創新氛圍，創新開始成為蘇寧的基因。蘇寧全面擁抱物流、科技、人工智能、大數據……
2015年前後，完成了數字化改造的蘇寧，開始發力大數據和雲計算，蘇寧雲不僅對內服務著蘇寧易購、蘇寧金融、聚力TV、龍珠直播等體系內公司，在蘇寧818購物節、五大聯賽直播和蘇寧金融交易中提供了技術支撐和保障。同時通過蘇寧轉型過程中積累的大量牽引、治理方面的經驗，蘇寧雲形成了自己獨特的優勢，也在為金融、政務等眾多領域的外部企業提供服務。
以物流為例，蘇寧與深創投聯合設立300億元的物流地產基金，加快物流倉儲基礎設施的建設，幾乎是兩三年就換一個倉庫。截至2017年12月底，蘇寧存貨週轉天數已經降至34.89天，同比減少1.86%。這個數據越低，說明企業賣出商品、存貨變現的速度越快。
在張近東看來，技術創新、服務創新、模式創新、管理創新等，不是獨立的存在，而是互通互聯。“在蘇寧的各個業態中形成一張智慧之網，只待時機一到，將牢牢覆蓋住整個零售行業的產業鏈，源源不斷地釋放智能創新力量。”
“經歷‘輕舟已過萬重山’的快慰後，接下來蘇寧要追求‘山登絕頂我為峰’的壯志。”張近東開始了下一場“趕考”。
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