易選型為你提供數字化轉型服務：案例學習、培訓課程、業務諮詢、選型對接
易選型（ID：yixuanxing001）丨來源
美慧丨作者
10分鐘丨時間
【導讀推薦】
我們白天在客戶面前人模狗樣，晚上回到家一幅熊樣。為什麼？
因為你每天在客戶面前講的既高大上又打動客戶，回來卻發現最後還是要通過大量的人工為客戶提供服務。
可這樣的服務模式可持續嗎？有沒有一種商業模式能對客戶真正形成價值創造？
今天，大家都在大談數字化，有企業說我的員工已經數字化了，有企業說我的產品也已經數字化了，但數字化是目的嗎？
如果能把企業的規則、制度、流程、體系變成動作，並對每一個終端執行，那麼這家企業的內生組織原動力就會起作用，才能把客戶、機會轉化成銷售。
關注終端是必要的，但起到決定作用的是大腦和決策。
所以，我們提出這個普遍性問題：有沒有一種模式可以讓企業做對決策，員工執行到位？
▌▌特步到底做對了什麼，同期平均售罄率得到大幅度提升？
最關鍵的是要先解決連接總部決策和終端的問題。在這一點上，特步新零售中心智能零售部負責人黃純純和古井貢營銷總經理張懷貴都認為，其核心是：運營。
經過幾年的嘗試和摸索，並借力集“商品運營、員工運營、門店運營和會員運營”於一體的「超級導購」的助攻，加速了特步的新零售，實現大規模的線上線下一體化。
但起初，黃純純的目標很簡單，只是希望能有一款軟件能解決導購員的培養問題。
▌“我們在APP上的學習動作和時長，按市場價格價值達千萬”
特步近幾年主打三點：一，產品＋；二，體育＋；三，互聯網+。目前門店約6000多家，導購2萬多人。圍繞這三點核心，我們目的就兩點，第一，希望能把PC端變成移動端；第二，員工培訓板塊可以做到全部員工學課和晉升體系。
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首先，聊聊整個商學院的培訓和晉升體系。
我們之前是傳統的線下培訓，一線流失率高，散落在全國各地，如果要實現時時全員覆蓋是很難的，這樣需要很多師資和巨大的成本，導購一次培訓2天也會消化不良。
嘗試了超級導購的線上培訓模塊後，因為有獎金幣、闖關等功能設計，加強了全員都可以在線學習的趣味性，每天學習一點也就進步一點。
為什麼線上培訓可以持續？
打個比方，我是剛進來的一名導購，我可以選擇初級課程，通過多少天的學習就可以立刻上手。如果我想要從見習導購晉升到正式導購，就可以學習對應的課程包，這是一個漸近的提升體系，對導購員的成長提升非常大。我們也省掉了效果不大的鉅額培訓費，而培訓師也被釋放了大量時間可以投入到業務中去。
我們現在的產品已經做到了20%的款式由設計師、培訓師直接出來講課、做直播，以前設計師就是做設計的。現在呢，終端也會實時對產品提出反饋，設計師在下一階段設計的時候就會迭代。這一步改進有多大？它完成了直接從設計到售賣，之前從設計到售賣的內部流程至少要通過10多層！
這也是為什麼特步能在去年開始了大規模的上升，除了“三位一體”，超級導購作為“加速器”的一步步助攻也加速了商品的售罄。
▌痛點倒逼課程體系
經過兩年的沉澱我們在超級導購中的課程有四五百門，這些課程體系是怎麼出來的？我們分為總部、分公司和終端。
總部負責出標準、產品知識、搭配等。
分公司根據自己的訂貨情況對總部的課程進行增減。
終端負責兩方面，一個是通過超級導購的“問答中心”、“我要支招”、問卷、可以萃取終端最佳案例的小咖秀模塊，把終端的痛點調研出來，比如夏天不會清洗空調，就會留不住顧客、比如高考的顧客會覺得特步的logo是X，會覺得不吉利等等。
問答中心
我想重點提一下“問答中心”模塊，它幫我們做了一個很有價值的事情，叫“轉型”。怎麼講？我們的客戶以前是做批發的，所以我們很少去聽終端的聲音，但有了問答中心，決策都是倒逼的，它不僅僅是要去回應大家的問題，還可以倒逼我們去改進零售、陳列、質量、設計等的不足。
一條價值播報：
超級導購是什麼？
它是總部直連終端的業務運營SAAS平臺，幫助企業總部整合營銷全要素，實現“跨職能精準一體化運營”；通過連接品牌-店鋪-消費者形成完整鏈條，實現融入場景營銷的精準會員管理；通過測訓一體，實現人才盤點後的精準改善。
超級導購目前已成為多個細分行業標誌性品牌企業如永輝超市、德邦物流、太平鳥集團、古井貢酒、愛瑪電動車、特步體育近百家企業的共同選擇。
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6月21日，超級導購CEO李治銀將於“2018正和島創變者年會「企業服務：數字化賦能」分論壇蒞臨分享，請掃碼參會。（分論壇現場我們為你準備了一份“數字化解決方案”大禮包，僅100份，請現場領取，先到先得）。
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所有課件都是圍繞終端痛點，比如連單率的問題，連單率高了營業額就會提升，所以按照這個邏輯，我們根據六率開發了課件：進店率、成交率、試穿率、連單率、客單價和回購率。
終端的第二點，講師自己也會開發課件。
所以特步現在有成熟的兩套課程體系，一套是標準，一套是根據業務指標和痛點進行研發。
先不說提升業績，單從培訓的角度來看，在APP上的所有這些學習動作和時長，按照市場價格，培訓價值達千萬。
▌簡單可學的“三位一體”和爆款法則
對我們服裝零售行業來說，打爆款是“殺手鐧”，大家可以先看一組數據：
特步約幾十個分區域，泉廈和山西專區去年同比店銷遠高於平均，且今年的兩個季度還在持續上升。
四川有幾款產品庫存量大、且上貨晚了20天，售罄僅有十幾個百分點，於是我們在APP上線了“四川101創造”模塊，兩週之後，售罄增幅達13%。
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取得了這些大幅度的提升，分公司認為主要在於三位一體的配合以及超級導購的運營導入和加速。
怎麼做的？
▼ 首先，在一款商品上市之前，商品部會來和我們溝通要打造的爆款，然後把相關數據拉給我們，比如上市數量、銷售目標、時間節點等。
接著在超級導購App中我們同步催貨，確認終端的這款爆品是否準時到店。
▼第二，陳列部出陳列指導，保證所有主推產品的陳列位置是在前半場，要佔比百分之多少，庫存量最大的放在哪兒。打造爆款很重要的一點是共同朝一個目標使勁，我們通過APP把東西推下去後，每個終端都要上傳店鋪的照片，檢查有沒有按照陳列標準去做。
隨後我們開始製作產品的知識課件、搭配技巧等，終端學習並完成考核。
▼第三，培訓部怎麼出話術？培訓部問終端，為什麼不賣T恤？終端說現在天氣這麼冷，感覺顧客不會買短袖，這時候我們直接出調研，去問員工或者朋友、家人，你們現在買衣服會買長袖還是短袖？他們就會說買短袖，那麼這個時候培訓部出的話術是很厲害的。
因為它有調研，也就是終端的痛點。下一步，就是PK競賽和投入市場之後的調研反饋。為了大家更好地賣這一款貨，我們會做銷售PK，比如導購賣超過多少件就會有多少金幣獎勵，搶iPhone等形式，這其實也是超級導購特別有價值的功能，社交化和遊戲化。
在上市一段時間後，我們會通過調研得到產品的反饋，比如這款鞋子顧客看的次數、摸的次數？顧客買單和不買單都是什麼原因？這個步驟可以讓我們清楚地知道爆品上市後的問題，如果顧客不看就是設計或者陳列位置有問題，如果顧客看了、摸了、試了，不買，就是話術還沒給到位等等。
然後根據反饋採取相應的措施，假如鞋子設計不足，那就用搭配提升鞋子的顏值，比如設計一個視頻搭配的活動。
這其實就是爆款打造和“三位一體”法則。
總結來說，一款商品要在對的時間放在對的位置，用合適的方式賣給對的人。
通過上面打造爆款的例子，你有沒有發現那個核心點？之前整個公司各個部門各幹各的，現在變成了協同，一旦確定目標，我們會調動所有部門：零售部、陳列部、培訓部、質檢部、設計部、商品部等一起助攻。
那麼如何實施統一決策？如何協調所有部門？其實就是以上超級導購的這些功能，沒有隻能“紙上談兵“無從發力。
▌社交&遊戲化的場景也能助攻售罄率？
一週只能賣幾百件的T恤如何賣到一萬多件？
遊戲的設計很重要。
我們泉廈分公司共有一百多家店鋪，清明節前後還是很涼的，偶為會有點熱，但商品要前置，我們就和商品部、直營部分析了一下數據，鞋子、配件賣的都很好，各方面數據也很正常，唯獨短袖T恤賣不上去。於是我們開始制定目標，售賣時間，每家店鋪的銷售量等。完成這些標準動作之後，就到了設計獎勵的環節：我們告訴導購，你每賣一件就給你55個金幣，賣超過10件就給你30倍膨脹。
55個金幣翻30倍是很可怕的！導購們瘋了都想達標。
這裡有一個問題，設置的獎勵為什麼也能讓大家很喜歡？
調研。導購們最近都喜歡什麼？通過APP我們非常清楚。所以你不需要跟導購說太多，直接把這個活動推下去，他們會爭先恐後的賣貨。
因為一檔接一檔的APP線上助攻，泉廈分公司這次短袖T恤的售賣任務，直接從平時的幾百件達到了一萬多件的銷售量！
▌特步到底做對了什麼？
其實我們兩年前還處於上升緩慢的階段，但是去年Q3開始一直在持續往上走，我們的轉型目標提升很大。因為公司清庫存和三位一體的決策，再加上APP的大規模助攻和加速，零售運營效率有了大規模提升。
在整個組織的變化過程中，我認為超級導購帶給特步最大的三個價值：
一個是橋，橋就是可以很快速的到終端，然後終端給你快速的反饋，總部只連終端。
第二是加速器，它提升了經營效率。我一直經常說零售就是在跟時間作戰，誰的效率高，誰能夠更快地洞察到消費者的變化、行為習慣，以及終端能夠更好地做好服務，那麼我們的業績就能上。
第三是鏡子，它像一面鏡子反映出終端的所有現狀，不用像以前一樣常規的模式一家家店去走。
我們新零售小組從2015年到現在，不管是人員還是費用公司都在不斷加大投入。
特步目前大概有2萬多人在線，大部分的用戶習慣是平均每人每天會登陸軟件2.15次，每次3分鐘左右，去年平均每個人的在線時間為31個小時。
和特步直接鏈接終端的模式不同，古井貢營銷總經理張懷貴認為，做酒最考驗的是運營能力。但白酒業現狀是什麼樣的？
▌▌古井貢酒：打造營銷的最後一公里
白酒業和服裝業有很大的不同，服裝業基本上是服務於自營門店或特許經營店，掌控力非常強。但白酒能買到的途徑非常多，這也決定了白酒的渠道鏈非常複雜。
我們有些特殊是終端網點通過派駐的促銷員來推廣和銷售產品，但我們跟這些店只有買賣關係，沒能像服裝行業那樣，廠方與門店之間有強聯繫，我們只是進場銷售，很多促銷員屬於費用型的，客戶會截留，甚至連促銷員是誰、到底有多少？總部都搞不清。
公司會拿出費用作為人員支持，他們本質上是推廣和銷售產品的，但到底有沒有上班？有沒有關注核心門店？他們效率怎麼樣？能賣多少酒？這些數據和總部是斷裂的。
對我們來說營銷痛點就在這一塊，最後一公里打不通。
而接入超級導購後，可以清晰的看到每天的店銷是多少，自帶多少，這對決策非常有價值。
以往怎麼做呢？幾千個促銷員，每天夜裡10點，通過短信用一定的格式將信息報給上級主管，主管再彙總到內勤，區域內勤第一次彙總，發到所屬銷售部，銷售部再提煉整理，當天的信息最快要第二天早上才能到達總部，如果還有一些業務上的需求，比如銷量異常變動，為什麼賣100瓶/天的網點，突然變成50瓶了？我們要看這些及時的數據，但它及時不了，還何談決策？
現在我們的流程是，促銷員每天通過超級導購將各層級想要的信息填報完畢，後臺即時呈現報表，而且這個報表很強大，從總部發到銷售部、發到省區、發到業務點、發到門店，甚至發到人。
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古井貢酒從2014年接觸超級導購併在合肥試用，至今正式運營已近4年。當公司決定啟用超級導購的時候，全面上線時只用了三天時間，遍佈全國的數千促銷人員全部學會了使用，並以此開展業務。
初用超級導購時候時張懷貴擔心，這麼大的一個系統會需要很大的精力來運維，特別是人員配備方面。實際上古井貢不到5個人就完成了全部工作，但這一定要業務出身，只有懂業務才會迅速轉化需求，才會快速找到解決痛點的辦法並高效落地。
目前他們的促銷人員，離開這套系統已無法正常工作。
2017年，古井集團實現營業收入87.32億元，較去年同期增長14.79%；利潤總額16.30億元，較去年同期增長47.68%。
End
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