導讀：
任正非43歲才開始創業，不惑之年始見春，一手把山寨公司變成了震驚世界的科技王國，同時創立了開中國企業先河的企業治理大法。他憑的是什麼？憑的是任正非懂得分錢，堅持財散人聚的理念。
華為的薪酬主要包括三部分：工資、獎金和分紅；當然如若外派國外，還有外派補助+艱苦補助。華為的這種高薪政策及配“股票”的政策讓員工極具“主人翁”意識：在公司大發展時，一起享受公司發展帶來的紅利；在公司困難時，能迎難而上與公司同舟共濟。華為不僅“捨得花錢”，更重要是“懂得分錢”，設計了一套“定崗定薪，易崗易薪”，意思就是工資薪酬是根據崗位來設定。應屆本科碩士入職13級，博士14級，內部公開查閱只顯示至22級，超過22級總裁級別不公開顯示級別。據多位華為員工透露，在2014-2015年大幅度提升工資基線後，每級工資差距大概在4000元。13級在9000-13000元，14級13000-17000元，15級17000-21000元，16級21000-25000元，17級25000-29000元，越往上工資薪酬差距越大。華為長期以來堅持“財散人聚”的理念，建立了廣泛的利益分享機制，任正非只保留1.4%的股份，其餘都與員工分享，把股份分光，把公司做大。
華為股權激勵演變：
（1）早期，華為公司缺資金、員工缺投資渠道，對股權不瞭解，華為用實體股權激勵獲得內部融資，解決資金困難，也留住員工和激發動力。
（2）中期，員工對華為公司有一定信任，股權激勵逐步由實體股轉為虛擬股，擴大股權激勵規模，幫助員工申請銀行貸款，公司獲得大額資金支持，員工獲得豐厚收益，華為業績迅猛發展。
（3）近期，公司資金充裕，逐步推出TUP計劃，給員工分利，給公司留權，為未來發展留下空間。
華為是中國股權激勵最典型的代表，任正非只佔1.4%股份，沒有機構投資者，其餘98.6%的利益都與員工分享，但保留股東的控制權，在任正非的引領下，華為員工全情參與，公司實現20多年的高速發展。
華為用股權激勵的方式，讓價值觀相同的員工留下來，把公司的利益和員工的利益緊緊的綁在一起，共同創造價值和分享收益。這樣的公司，想失敗都難。
因此，中小企業想發展，靠老闆一個人打拼很難，因為您會發現，您的員工都喜歡偷懶，工作積極性不高，經常丟三落四，不能一次性把活幹好，非得自己親自盯著！搞得老闆自己勞心勞累，白天拿訂單、做採購、管生產、跟發貨，晚上還催賬，整天都忙的不得了，但是一個人精力有限，企業無法發展壯大！
怎樣才能把企業做大呢？
1、老闆要學任正非，要學會捨得分錢，讓員工肯跟您幹；
2、學會做績效管理，讓員工幹得多拿得多，一切以結果為導向，效果付費，讓員工都動起來，不要想著吃大鍋飯；
3、學會做長期激勵，由於是創業期，建議不要做股權設計，而是做股權激勵。做股權激勵需要分步驟，不要一下子把股權分出去。一旦合夥人選擇不對，將會給公司經營帶來非常多的麻煩：
1）初期先做合夥人，針對80%的員工，讓員工購買分紅權，員工積極參與經營，並一起來分剩餘價值+超價值（蛋糕圈原理）；
2）做股票期權，主要針對幾個核心員工做期權，為的就是挽留核心人才，讓這幾位員工持有期權，由原股東代持，有經營權和分紅權；
3）當這幾個員工參與經營管理，帶領企業取得好的業績後，並達到既定要求，把期權轉為實股，成為股東，成為所有者；
薪酬體系設計需要與績效管理完全融合，只要員工幹得好，幹出業績，就要從短期、中長期進行激勵，從月薪、年薪到股權激勵，真正讓員工把企業當成自己的，和老闆一條心共同打天下，共創一番事業！
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