▪ 來源：喬諾商學院整理自《規則》
編者按
每個創業者都有夢想，最初的時候整個團隊也都齊心協力，可一旦無法獲得想要的結果，團隊很快分崩離析。創業者們只有放棄夢想。
據IT桔子數據庫顯示，18%的企業死於行業競爭，16%死於商業模式匱乏。
數據來源於IT桔子，注：一家企業有多個死亡原因，則重複計算
為什麼呢？
企業的成功，在於緊緊跟隨客戶需求，實現價值。可是客戶需求永遠在變，充滿不確定性。
事實上，企業缺乏一個抓手。
任正非在《在理性與平實中存活》說到：企業的生命不是企業家的生命。西方已實現了企業家的更替，不影響企業的發展。中國一旦企業家沒有，隨著他的生命結束，企業生命也結束了。
在組織中，要承載業務的不是個人或者團隊，而是流程。
流程是客戶需求的抓手，就像牽住風箏的那根線。優秀的企業，以流程的確定性，應對客戶需求的不確定性。
客戶在變化，客戶的客戶也在變化
哈默在《企業再造》中，提出了3C力量，分別是customers（客戶）、competition（競爭）、change（變化），“客戶”獨佔鰲頭。
賣方不佔優勢，買方獲得支配地位，這已經是老生常談了。買方決定買什麼、什麼時候買、支付方式等等。
時間過去幾十年，隨著信息產業的飛速發展，信息越來越透明，企業在專業信息上的優勢也不復存在，反而客戶的優勢地位日益加強。
客戶知道自己需要什麼嗎？有人說，以前的客戶很簡單，很容易看懂，現在的客戶已經看不懂了，對於企業而言，充滿了不確定性。
很多的乙方，怨聲載道，交出的方案，一改再改，甲方總是不滿意，而且要求還在變化。
為什麼呢？因為甲方的環境一直在變化，也許是他的領導的想法一直在變化。善變的客戶，是這個VUCA時代的核心人物，互聯網改變了一切。
客戶的不確定性還在於，客戶的客戶也在迅速變化。
有個交通廣播電臺的主持人說，以前一直跟音樂臺、體育臺競爭出租車司機用戶，後來發現被滴滴打車打敗了。
出租車司機重點關注有沒有乘客發單，沒空聽廣播了。滴滴打車出來之前，出租車司機的潛在客戶都在路邊，交通臺可以給他們提供很多信息。有了打車軟件後，出租車司機的潛在客戶，已經有的在線上，有的在路邊了，出租車司機的行為也隨之發生了變化。
在既往客戶分析模型中，都是靜態的看待客戶的需求，確認客戶需求的方式是探詢，客戶“猶抱琵琶半遮面”，等我們想方設法去了解。現在的客戶，已經不再“羞羞答答”，他們恨不得全世界都知道自己的需求，不等你探詢，他就和盤托出了。
關鍵是我們能理解客戶的需求嗎？客戶需求的關鍵已經不是清晰度，而是需求的變化了。
很多客戶或者領導經常說的一句話是：“我不知道我想要什麼，我只知道我不想要什麼。”這就是我們現在的工作環境，誰能把握客戶需求的不確定性，誰就能拿走大部分利潤。
客戶正越來越需要綜合性的解決方案，需要客勤關係、回款合同、整體方案、定製技術，品質、按期交付……這些也是客戶需求的不確定性。這個客戶需求的不確定性，其實就告訴我們一個變化，客戶從單一產品的需求，正在變成解決方案的需求。
企業家，不能讓企業之魂永存
無論多大的企業，都可以用有限的、非常明確的流程，去應對業務方面的不確定性。
客戶需求不確定，而企業流程就是抓住客戶需求的抓手。為不同客戶設計不同流程 ，而且流程能夠閉環，滿足客戶價值，流程的確定性就能應對客戶需求的不確定性了。
企業內部流程也一樣。1萬人的人力資源管理，突然有一天變成18萬人的人力資源管理，從表面上看，要增長18倍的工作量。但是如果流程管理通暢後，管理1萬人的流程，跟管理18萬人的流程，沒有本質的區別。
所以流程就是管理的抓手，抓住了這個世界飄搖的不確定性背後的相對確定性。一家企業最多幾十條端到端的流程，就可以將企業內外客戶的需求鎖定，這是管理的本質。
有一段時期，IBM推出了電腦購買融資計劃。有客戶買IBM電腦，暫時沒有那麼多錢，IBM找個銀行來融資擔保，就觸發這個流程了。客戶經理申請融資，交給經辦員，交給信用，交給商務，交給估價員，交給文書……實際上文件在公司“旅行”，各個領導簽字蓋章。客戶經理著急上火，在銷售店面求客戶留下來等等，說正在走流程。
“正在走流程”，這句話非常耳熟能詳，大公司流程總歸會慢一點，其實這些都是大公司“找死”的理由。
客戶最後說，算了我等不及了，聯想、戴爾、惠普電腦也差不了多少，而且馬上就可以用。客戶經理白辛苦一趟，生意沒了。
這種情況很常見，銷售員一半的時間都花在公司內部走流程，做協調，沒有時間服務客戶，這種場景非常可怕。
更可怕的是，公司各職能部門還要管一線銷售，提供各種數據報告填表，參加各種培訓，學習企業文化價值觀，銷售員的時間又切掉一半，只剩下四分之一，更加沒時間服務客戶了。連銷售員都沒時間服務客戶，誰來創造客戶價值？
但IBM電腦融資的流程再造是成功的。優化後，該流程只剩下了銷售代表、交易員和商務部參與，取消了“文件旅行”，週期只有4小時（時間減少約90%），降低了人力、財力的支出，業務增加了一百倍。
任正非在2003寫下文章《在理性與平實中存活》說到：企業的生命不是企業家的生命。西方已實現了企業家的更替，不影響企業的發展。中國一旦企業家沒有，隨著他的生命結束，企業生命也結束了。
就是說中國企業的生命就是企業家的生命，企業家死亡以後，這個企業就不再存在，因為他是企業之魂。一家企業的魂如果是企業家，這個企業就是最悲慘、最沒有希望、最不可靠的企業。如果我是銀行、絕不給他貸款。
為什麼呢？你不知道他哪天坐飛機或許就出事了。
我們要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴於企業家個人的決策制度。
這個管理體系在它進行規範運作的時候，企業之魂就不再是企業家，而變成了客戶需求。
客戶是永遠存在的，這個魂是永遠存在的。
企業家在這個企業沒有太大作用的時候，就是這個企業最有生命的時候；企業家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業最沒有希望、最危險的時候。
華為的宏觀商業模式中，產品發展的路標是客戶需求，企業管理的目標是流程化組織建設。華為以IPD流程基礎，堅定的走向了流程型組織的建設之路。
這3類企業，需要重新審視流程
第一類企業：覺得自己資源足夠，但是就是無法把好的想法落地的組織，沒有做事的方法，那麼
是時候考慮建立流程了。第二類企業：這些企業，內部充滿了官僚氣息，工作相互推諉，員工做事出工不出力，給了激勵，也只能短暫見效，很快就恢復原樣。特別有些事業部制的企業，部門牆林立，部門之間象徵性合作，其實在內耗，整個公司效率低下，士氣低落。這樣的企業，往往還披著現代化企業的外衣，是時候拋棄幻想，重新認識自己了，好好梳理一下自己的流程，看看是不是已經過時，成為了業務的束縛。
第三類企業：已經開始向流程型組織邁進。這些企業已經非常優秀，流程高效，業務飛速發展。他們有更高的夢想，希望成為世界級的行業領導者。他們需要不斷地挑戰自我、否定自我，不斷地放下自己的成功，開拓新的領域。這樣的企業令人景仰，他們對自己的要求，不僅僅是短暫的優秀，所以他們不僅僅需要建立好的流程，還需要建立好的流程優化機制，而且用流程牽引組織架構。
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