市場規模萬億級、用戶痛點由來已久、政策形勢一片大好……儘管長租公寓行業吸引了各路巨頭爭相進場，但時至今日，各玩家卻始終在規模化與盈利困境的“冰火兩重天”中掙扎。如何制定企業的頂層戰略，持續優化運營之道，成了所有玩家苦苦探索的核心議題。
作為含著“金湯匙”出身的招商公寓，統領著招商蛇口旗下的公寓業務板塊，論規模其可能並不太靠前，但如果追溯歷史，招商公寓可以算作國內公寓行業中投身機構化運營的元老。從企業職工宿舍到租住全產品體系，從深圳蛇口到全國核心城市擴張，從早前的業務分支到集團戰略重心……一路走來，這個公寓行業的國家隊選手顯然經歷頗多。
招商公寓有怎樣的歷史演進過程？過往的運營實操有哪些經驗分享？遠景的戰略規劃如何制定？對行業格局的走向又有哪些看法？……關於以上種種，招商公寓副總經理張敏，向虎鯨Media分享了招商公寓的發展路徑以及個人對行業現狀的觀點體悟。
虎鯨Media：能否介紹下招商蛇口入局長租公寓的動因和背景？
張敏：招商蛇口是招商局的二級單位，從整個招商局的企業戰略來講，在2017年中，九部委聯合發文鼓勵12個人口淨流入的城市開展長租公寓試點後，加上配合“房住不炒”的一系列政策陸續出臺，我們集團動向是跟國家戰略保持一致的。所以在2017年9月份，招商蛇口決定，戰略性進入長租公寓這個行業。
虎鯨Media：據瞭解，在這之前招商公寓已經有公寓運營，能否簡單談談發展脈絡？
張敏：招商蛇口嘗試做公寓運營這件事確實比較早，之前在蛇口那種“三來一補”的工業園時，我們已經配備有大量的員工宿舍。受2009年金融危機影響，在產業轉型升級的騰籠換鳥和產業園升級改造的背景下，我們著手改造壹間公寓作為青年白領公寓或者精品公寓這種產品形態。到了2011年，相應的產品入市；
在2015年分3期改造完之後，恰逢招商蛇口吸收合併招商地產重組上市，對資產的高效整合提出了更高要求，為了優化對存量物業的運營管理，招商蛇口對長租公寓的定位開始發生變化。也就是在2016年，我們主要的精力都放在內部商辦存量的改造上，並且從這開始長租公寓上升到招商蛇口的戰略規劃。
虎鯨Media：招商公寓目前的覆蓋範圍、規模化進度和階段化目標是怎樣？
張敏： 招商公寓現在有壹棧人才公寓、壹間精品公寓、壹棠服務公寓三條產品線，包括內部自有存量和外部新拓展的項目在內，在運營的項目大概有1萬多間，在今年力爭能夠做到2萬5～3萬間。三年期目標是10萬間，更遠的規劃是希望能夠進入行業前5，規模上至少做到100萬間。
至於覆蓋範圍，目前主要集中在深圳蛇口和天津，同時，我們正在向包括上海、武漢、重慶等9～12個主要的一線和中心城市擴張。以發展最快的上海為例，從0起步，我們今年就會做到3000～5000間的規模；在北京，我們自持的物業在今年落地後，明年會投向市場；而包括重慶、武漢等地的項目，目前也已經在同步推進。
虎鯨Media：重能走的穩，但要快就得輕，招商公寓怎麼在兩者間做平衡？
張敏：本質上這跟項目的投資回報相關，我們分兩塊來看。
在重資產層面，因為我們有開發商背景，過往沉澱了比較大的重資產，所以目前大部分還是以內部物業持有經營的方式；而談到輕資產，我們要求項目在合同期的一半年限收回成本。比如合同期是10年，那麼5年實現靜態回收是我們的最低要求。
所以招商公寓肯定是輕重結合的“兩條腿”走路，在擴張過程中看機會，不會因為盲目的規模化而“廣撒網”。至於最終的輕重比例會如何，我們不會去設定具體的數值。
虎鯨Media：招商公寓如何獲得低成本的資金？
張敏：主要是因為我們的央企背景，能夠獲得3A評級，所以招商蛇口的融資成本一直穩定而有優勢的。同時我們的融資手段多樣化，除了常規的公司債和銀行貸款外，去年我們發行了全國首單儲架式長租公寓資產支持計劃，首批20億元額度的綜合成本就是在6%左右。
虎鯨Media：招商公寓對運營效率有怎樣的自我認知？能否數據化呈現這種運營效率？
張敏：目前招商公寓在深圳的運營項目基本都在蛇口，因為項目的體量比較大，產品線比較全，包括入住率、人房比這些數據都比較理想。放到行業來對比，我們確實處在一個比較高的運營水準。
以GOP為例，這是衡量酒店運營效率的一個指標，其實它也適用於公寓行業。就對比目前同行的數據來看，他們的分值多在80%～85%之間，而招商公寓現在能做到85% ～92%。
虎鯨Media：招商公寓認為其中有哪些運營實操可以分享？
張敏：剛才提到，我們目前在運營的項目，論單體規模比較大，所以運營效率會高一些；未來單體的量或者在一個區域內集中度沒有現在這麼高的情況下，運營效率還有待進一步驗證。
客觀來講，相比於物業上的優勢，我們在運營成本控制方面還在不斷優化。比如專項服務的外包、全流程信息化系統的搭建、減少從看房到簽約環節的線下接觸場景，儘可能降低人力成本的投入，而包括房屋品質的保障，我們前期投入比較大。
其實這就是個先後的問題，如果運營方前期在房源品質的投入上不到位，後期的維修保養環節還是會找回來。而且一旦出問題太多，客戶滿意度下降之後出租率下降，項目投入回報的週期就會拉長。像招商公寓在蛇口的項目，因為房屋品質有保障，加上運營時間比較長，我們的客源基本都是靠口碑相傳，這也直接降低了我們的獲客成本。
虎鯨Media：相應的運營團隊體系是怎麼在調整？
張敏：從深圳走向全國後，我們進行了一輪組織架構調整。概括來講就是“總部管總，區域管站”。
一方面我們主要的精力還在深圳及周邊區域，但另一方面，要總結已有的運營經驗向全國拓展。現在招商公寓用統一的品牌、產品標準和運營服務體系給到各城市，然後由他們來落實這些指標，同時會給到他們技術支持。至於具體的人員配比，像我們在深圳的管理物業大概為60萬平，運營人數在60人左右。
虎鯨Media：總的來講，招商公寓如何定義這種運營成本控制的“相對論”？
張敏：現在公寓行業玩家太多，通常意義上大家講的運營成本控制，可能在在某個區域集中到一定體量後，單位的人工成本會降低、統購的材料成本會更便宜之類，招商公寓也測算過這個模型，單個項目大概在200～500這個區間，應該是最經濟的體量。但上面談到的成本控制並不是重點，未來競爭的核心一定是在戰略上：企業頂層的佈局會對成本結構帶來怎樣的系統性優化。
虎鯨Media：招商公寓能否具體描述下對這種優化後的場景預期？
張敏：運營效率提升的關鍵在信息化建設。但實事求是地講，招商公寓的產品線比較多，涉及到信息化全流程流轉的問題，現在還是存在一些障礙，所以我們在分步推進。
至於我們對系統的預期，除了在前端的客戶租住流程上，更重要的是後端的線上化整合，具體到運營管理效率，我們的每一項投資預算、成本控制、收益管理在內，都能通過系統直觀呈現。而當未來招商公寓的規模達到一定量級後，我們會把這個系統做成開放平臺，為客戶量身打造增值服務。
虎鯨Media：行業薄利情況下，增值收入是目前很多公寓玩家探討的熱點，招商公寓具體怎麼看待這個議題？
張敏：行業很多人都在談這一點，說未來我的增值收入會有多大規模。但招商公寓這麼多年的實踐經驗看來，至少在未來3～5年內，租金收入仍然會是行業的核心收入來源。
因為既然談到增值收入，對應就會有運營成本，當你的規模達不到一定量級，開展這塊業務顯然是不經濟的。而且現在互聯網在垂直生活領域已經做到這麼成熟，公寓行業玩家想直接生切，肯定會遇到障礙，所以至少在現階段，我們對行業這方面營收增長的態度並不算樂觀。
結合國外經驗來看，個人認為，未來這塊最有想象的空間，第一是跟生活強相關、而且互聯網垂直生活領域還沒打到的那部分；第二個是金融產品，比如租金分期、保險之類，但這種可能每家企業對這種風險的認知和承受力不一樣，所以還需要深入探討。
至於規模，個人感覺至少在10萬間以上才可能觸發邊際效應的臨界點，以每間房背後3個人計算，至少在30萬用戶的基礎上，加個這些增值類產品不會成為成本負擔，也才有依靠規模化供給補充利潤的空間。
虎鯨Media：談到招商蛇口發行的公寓租賃債券產品，你們如何確保發行產品的如約兌現？
張敏：可能大家對淨利的理解不太一樣，因為財務報表中會有很多攤銷。關於發行的債券產品，招商公寓有三重保障。首先是我們的現金流可以做抵押；第二個是資產作為一項抵押；第三個是如果招商公寓的租金收益不足以支付承諾利息，招商蛇口會予以補足。
對於招商蛇口而言，儘管公寓業務在公司的業務板塊的營收佔比比較小。但從公寓行業看，因為這種存量資產的優勢，我們還是站在掙錢的行列。
虎鯨Media：從集團層面看，招商公寓得到哪些資源支持？與集團內部其他業務板塊怎樣聯動協同？
張敏：作為央企，招商蛇口的戰略始終跟國家步調保持一致。對於公寓租賃，招商局積極響應是毋庸置疑的。至於內部給到的資源支持，比如集團的航運物流板塊、金融板塊等等，他們手裡都有一些存量資產，我們正在進行實質性接洽；包括上面提到從建行總行拿到的低成本資本，這也是集團之間對話後達成的戰略合作。
虎鯨Media：目前行業玩家眾多且基因不一，怎麼看待這種因素上的優劣勢？以及未來行業格局可能呈現的走向？
張敏：酒店、開發商、互聯網……現在跨界公寓行業的人很多，與其論基因上的優劣勢，不如直接談最核心的風險大小。這個行業資金是關鍵，回報週期也比較長。像開發商，他們有底層資產作為依託，對抗風險的能力還是強一些；如果是單純的輕資產，最大的風險在於合約，很可能某個合約出現問題，造成的損失需要10個項目收益來填補；至於做互聯網的，未來可能出現那麼2～3家平臺型的巨頭。
部分玩家的預期是，公寓行業會進入一個租金穩步上漲期；但還是像之前說到不會“廣撒網”一樣，招商公寓在擴張時會偏保守。畢竟從國家層面來講，他並不希望看到這種租金的過快上漲，如果關係到社會民生的穩定，政策層面肯定會加以關注和限制；如果有運營商是按照年均8%甚至10%的租金增長邏輯拿房，那未來項目一定會出問題。
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