自主品牌“一哥”的败局——奇瑞

“一个造鞋的，怎么会跟一个造汽车的杠上呢？”2010年10月，在“3Q大战”正激烈的时候，网上出现了这么一则段子。

段子里面的“造鞋的”，是网友对名称跟运动品牌361近似的360公司的调侃；而“造汽车的”，则指的是腾讯——那时，在很多五六线城市尤其是农村，提到QQ，大部分人的第一反应并非腾讯旗下即时通讯产品QQ，而是奇瑞旗下汽车品牌QQ，因此，腾讯也被戏谑为“造车的”。

那一年，作为即时通讯的QQ正处于低谷期，而作为汽车的QQ则登上了人生巅峰——2010年，“造车的QQ”奇瑞公司一共卖出去了68万辆车，再次蝉联自主品牌汽车销量冠军；其中，QQ品牌的销量为15.7万辆，为自主品牌之首。

那一年，奇瑞还将锂离子纯电动车送进了中xx作为领导机要文件传递车，直到今天，奇瑞新能源仍然是唯一一家将纯电动汽车送进中xx的汽车制造商。

当时，奇瑞正处于鼎盛时期——2003年，奇瑞凭借新推出的QQ一举奠定了在自主品牌阵营中的江湖地位，在此后的九年里，奇瑞多次摘得自主品牌汽车“销量之王”的桂冠。

这期间还有一件虽然细小但很值得记录的事情：2008年四川特大地震时，奇瑞是第一家派人到现场带着预付货款去慰问供应商的企业。让西南地区供应商和经销商都感到奇瑞是“最有情怀的主机厂”。

在那段激情燃烧的岁月里，在芜湖这个城市，家里能有孩子在奇瑞上班，是一件无比荣耀的事情；而在奇瑞工作的男青年，在找对象时，“竟然”比公务员还有竞争力，带着奇瑞logo的工作服，也成了这些小伙子拜见丈母娘时的首选。

但这种好光景并没有持续多久。

2012年9月，一个在半年前加入奇瑞的员工在博客上爆料称：我用的饭卡都是别人走了以后留下的，“奇瑞省下了卡的成本直接转交给了我，至今饭卡上仍然写着别人的名字，这让我很无语”。这个时候，在奇瑞上班，已经不是一件很体面的事情了。

这位员工还爆料说，半年前，奇瑞的工号排到14万多，而现在，工号排到15万多，可总人数并没有增加。这意味着，半年间，新入职员工有1万人，相应地，离职员工人数也达1万人。对一个总人数只有3万人的公司来说，半年内有1万人离职“是一种怎样的体验”？

随后的几年里，不少技术骨干跳到了长城、吉利、众泰等其他自主品牌。坐落在奇瑞厂区不到几百米的国信大酒店，就是奇瑞友商HR常常下榻的地方。

到了2017-2018年，“谁会将青春贡献给一个落魄的企业呢”，成了奇瑞离职员工口中最流行的一句话。

据说，现在，芜湖的未婚女青年一旦听到安排的相亲对象“在奇瑞上班”，就会把不负责任的媒婆给臭骂一顿。

罗马城不是在一日之内就变成废墟的。事实上，在2010年达到巅峰之后，奇瑞的境况开始江河日下：

2011年，奇瑞汽车虽然仍为自主品牌冠军，但销量已降至64.3万辆，比上一年减少了3.7万辆。

2012年，销量降至56.65万辆，足足比上一年少了10.69%，当然，毫无悬念的是，第一名的宝座也被后来居上的长城以62.5万辆的成绩给抢走了！更糟糕的是，那一年，奇瑞每卖一辆车，只能挣100元。

2013年，奇瑞销量继续跌跌不休——降至44.39万辆，同比下降21.64%，在自主品牌阵营中的排名也降到了第四。那一年，奇瑞董事长尹同跃经常挂在嘴上的一句话是“我天天在火上烤”。

这一年，排在奇瑞前面的分别是：长城，75.4万辆，同比增长20.64%；吉利，54.94万辆，同比增长11.79%；比亚迪，50.6万辆，同比增长10.99%。 更令奇瑞郁闷的是，第五名长安的销量为40.96万辆，同比增长77.38%，离奇瑞只有一步之遥了！

2013年9月，尹同跃在接受《中国企业家》杂志采访时说：“企业转型的很大一部分压力来自于媒体，因为媒体往往关心的是销量。要销量很容易，多做一些类似于QQ 这样的产品，上量很快，但这有什么意义?希望媒体更多能从企业本身运作的规律来判断它优秀与否，而不是总问销量。“一幅很有道理的样子。

不过，对尹同跃的这番高论，经销商们并不买账，面对形势的变化，他们早已做出了快速反应。

2011年9月底，奇瑞在广州最大的经销商禾泰汽车退网，拉开了经销商退网的序幕。仅2011年下半年，广东地区就有6家经销商退网，北京上海也有几家。这还算轻的，2012年第四季度到2013年第一季度期间，退网经销商数量竟然多达27家！

2013年，似乎是奇瑞最重要的转折点之一，自跌出前三名之后，它就再也未能重新振作起来。

2014—2017年间，中国市场汽车销量从2349万辆增长到2887.9万辆，在此期间，各头部自主品牌都拿出了亮眼的成绩单：

长安，从57.24万辆增长到166万辆，年复合增长率为42.6%；

吉利，从42.58辆增加到124.7万辆，年复合增长率43.07%；

长城，从73.3万辆增加到106.1万，年复合增长率13.12%；

广汽传祺，从11.68万辆增长到50.86万辆，年复合增长率为63.3%；

上汽乘用车，销量从18万辆增长到52.2万辆 年复合增长率42.6% ......

相比之下，奇瑞自主品牌则从44.1万辆增长到59.6万辆，年复合增长率仅10.56%。在自主品牌阵营中的存在感越来越弱！

比销量和排名的下滑更吓人的，是在过去十年时间里，卖车从来没赚到钱！

虽然这些年奇瑞的财务报表中，净利润一直都是正的，但这个净利润里面，包括了名目繁多的巨额政府补贴等“营业外收入”，在扣除这些营业外收入后，2009-2012四年间，奇瑞汽车的营业利润分别约为-5 .56亿元、-8.74亿元、-4.15亿元、-3.4亿元。

营业利润仅在2013年“回光返照”过一次，达到4.04亿，随后，就又“恢复常态“了。

2014年-2017年间，扣除各种营业外收入后，这几年的营业利润分别为-4.92亿元、-1.5亿元、-1.21亿元、-3764万元。

营业亏损在逐年下降吗？不，2018年第一季度，营业利润为亏损5.6亿！

需要强调的是，这些负值的营业利润，还包括了投资收益、出售固定资产的收益、与经营活动相关的政府补助等其他收益等。这么一算，就更可怕了——

如2013年虽然营业利润达到了4.04亿，在扣除当年45.36亿的投资收益后，主营业务（汽车业务）的亏损超过40亿；而2017年的营业利润-3764万，在扣掉49.54亿投资收益、1.63亿资产处置收益和4.33亿“其他收益”后，主营业务亏损超过55亿！

回想2001年，只卖了2.8万辆车的奇瑞就获利近8亿。十几年过去了，摊子铺得比以前大了数十倍，利润却一直是负的。难道这些年都白干了？

奇瑞当然也知道，卖车不赚钱，与长期以来老盯着低端市场打价格战有关，因此，从2009年开始，他们就重金打造了高端品牌观致，并独立运营。但观致的持续亏损，却将本就举步维艰的奇瑞拖入了更深的泥潭。

2013年，观致在欧洲首度亮相时，西方媒体破天荒地一片叫好声，《华尔街日报》甚至高呼“ABB要吓尿了.....“结果，到了2014年，观致在欧洲只销售了51辆车，全年亏损3亿欧元，2015年宣布退出欧洲市场。

2017年底，累计亏损超过100亿的观致被奇瑞当做烫手山芋甩卖给了宝能。与此同时，“奇瑞将被整体出售”的传言也持续了大半年，收购方也先后有宝能、复星、拓扑资本等多个版本。不过，对收购传闻，奇瑞官方一直斥之为“一派胡言”。

无论奇瑞卖身的消息是否空穴来风，但它缺钱则是板上钉钉的事实。

截止2018年第一季度末，奇瑞总资产787.6亿，但总负债也达到了584.1亿，资产负债率高达74.16%！自2013年以来，奇瑞的资产负债率一直保持在这个水平。以奇瑞现在的盈利能力，它将拿什么来还债？

或许，过不了多久，就有事实证明，早先关于“奇瑞卖身”的“谣言”只不过是“提前公布的真相”而已。

壹

与如今各股造车新势力的极度自信不同，二三十年前，国人对汽车产业是充满恐惧的。那时，“中国人无法自己搞轿车”的声音就像一个幽灵一样环绕在中国汽车人的耳边，无法散去。不过，安徽芜湖人可“不信这个邪”。

1993年，在经历了与一汽合作生产轿车失败的刺激之后，没钱、没人、没技术的芜湖人决定在安徽省委省政府的支持下自己造车。芜湖造车项目的牵头人是时任芜湖市长助理的詹夏来，那几年，为了从一汽挖人，詹夏来常常赶到长春请挖角对象吃饭，结果，有一年春节期间，被挖角对象的家属骂了个狗血喷头。

最终，在1996年，詹夏来瞄上了时任一汽大众总装车间主任的安徽老乡尹同跃。

当时，不甘心一直为外国公司打工的尹同跃有着跟詹夏来同样的“造中国人自己的车”的情怀。因此，当詹夏来找到尹同跃的时候，尹同跃本着“苟利国家生死以，岂因祸福避趋之”的理想主义，不顾家属的反对，就跟着詹夏来去了芜湖。

尹同跃到芜湖后，为了挖更多的技术人才加入，独创了“厕所招聘法”。

最有名的一次是，为了能让三菱公司资深专家寺田真二加入奇瑞，在一次拜访三菱的活动中，尹同跃把寺田先生堵在了厕所，“给个手机号吧，我们想请你来，什么条件都好说。”没过多久，再通过一系列的软磨硬泡，尹同跃终于如愿以偿，将寺田真二招致麾下。

后来，尝到“甜头”的尹同跃，经常创造机会在厕所跟自己看中的人才“偶遇”，以至于在奇瑞内部流传着一个玩笑：“厕所是尹同跃挖人的主战场。”

如果说厕所挖人只需要“不择手段”的精神便可以做到的话，另一件事则考验着尹同跃的魄力。

公司成立前，詹夏来的团队曾花2980万美金从英国买了一条福特淘汰的旧发动机生产线，约定由英方的工程师负责生产线安装。然而，几个月过去了，那些消极怠工的工程师竟然连一台设备也没安装好 。眼看着生产进程被耽搁，尹同跃火了，他决定撵走英方工程师自己干！

詹夏来表情严肃地问尹同跃：“干不成怎么办？”尹同跃义无反顾地回答：“干不成，我就跳长江！”

安装前，需要将不同设备由8个厂房拉到一起。为了不掉落一颗螺丝，尹同跃安排每台设备后面都跟着十来个骑自行车的工人，见到掉落的零件就马上捡起来，直到将设备安全护送到指定地点...

短短的七个月后，尹同跃的团队成功地搭建起第一条自主的发动机生产线。接下来，到了1999年5月18日，奇瑞正式宣布第一台发动机点火成功，再然后，当年12月18日，奇瑞第一辆“风云”汽车终于正式下线！

“风云”的下线时间，跟吉利的首款车“豪情”刚好相隔一年。当时，吉利生产了100多辆“豪情”，但由于质量实在太差，请来的经销商们看了直摇头，根本不愿意卖。深受刺激的李书福一气之下用压路车销毁了这批车，损失数百万。

李书福砸车的场景，仿佛是昨天才发生的。因此，此刻刚造出第一款“风云”的奇瑞人除了兴奋，更多是忐忑：市场会接受吗？

2000年，奇瑞一直忙着跟上海合作借鉴“准生证”的问题。2001年，风云正式上市，然后，一战成名！这一年，奇瑞总共卖了2.8万辆，销售额超过20亿元。

此时，原先一直专注做皮卡的长城开始决定做SUV，而比亚迪则尚未跟汽车结缘。

奇瑞则展开了青云直上的新翅膀，一发不可收拾。

2002年，奇瑞销量突破了5万辆，跻身国内轿车行业“八强”之列。此后，奇瑞长期霸占自主品牌销量冠军。

2003年中，在开发阶段并不被看好的奇瑞经典车型QQ上市。在那个连桑塔纳都要卖20余万的时代，售价仅4.98万的QQ一入市场便搅动了原有市场格局，其他车企迫于压力纷纷降价。自此，汽车开始成为普通老百姓都能消费得起的产品，而QQ的江湖地位也迅速建立起来。

一个有意思的现象是，当时，钟情于QQ的，除了对价格敏感的消费者外，还有一些是富人。一个网名为“往事”的家族企业二代在网上发帖称：

我家最"次"的车是"广本"，但是一次上网的时候看到了QQ即将上市的广告，一见钟情啊！我都没交定金，直接把5万块钱给了4S店，对人家说"只要车一来，您就马上给我打电话“。

这是我自己买的第一辆车，真有感情。这么说吧，我们家的奥迪都是花10块去车行里洗，唯独我的QQ是我自己洗，先用清洗液一点一点洗，然后再用清水冲。

这一年，跟QQ一同上市的，还有商务轿车“东方之子”。东方之子上市没多久就获得了“两会”指定用车的殊荣，如果不出意外，将有600辆东方之子出现在第二年的全国两会上。

在QQ和东方之子的带动下，2003年，奇瑞的销量超过了9万辆。

而这一年，比亚迪才刚刚通过对秦川汽车的收购，正式进入汽车产业。在随后的两年里，比亚迪“闭门造车”搞出来的首款车“福莱尔”，销量差到不好意思跟外人说。

奇瑞则继续高歌猛进。

2006年，奇瑞成为第一家年销乘用车达到30万辆的自主品牌，也是继大众和通用之后，我国汽车史上第三个达到这一数量的品牌。

奇瑞的蒸蒸日上，也引起了一些跨国巨头的注意。这年10月和12月，菲亚特和克莱斯勒先后与奇瑞达成合初步作意向，希望奇瑞给他们做代工。虽然以今日之眼光来看，代工并不是一件多么体面的事情，但对当时还很年轻的奇瑞来说，菲亚特和克莱斯勒的代工邀约，无异于一种变相的“站台”。

2007年8月，奇瑞的第100万辆汽车下线。同一时期，长安刚推出首款轿车“奔奔”。

从1999年12月第一辆奇瑞轿车下线，完成了 从0~100万辆的积累，奇瑞只用了不到8年时间。

一直到到2012年，奇瑞才丢掉自主品牌的第一把交椅。

贰

在流行“枪打出头鸟”的中国社会里，身上的光环太多，未必是一件好事。势如破竹的奇瑞在这方面是深有体会。

2003年，当“东方之子”获得两会用车资格的殊荣时，奇瑞上上下下都激动异常，大家满心希望借此机会好好炫耀一番，同时提升奇瑞的品牌形象。不过，他们很快就发现，这只不过是空欢喜一场。

2004年2月中旬，2月18日下午2点，600辆车“东方之子”从北京国贸大厦出发，顺着十里长安街，一路经过东方广场、天安门广场、复兴门、八一大楼、军事博物馆，抵达公主坟后原路返回，场面威风至极。

紧接着，2月20日下午3点，奇瑞与全国人大、全国政协在政协礼堂共同举行了交车仪式。

然而，出其不意的是，3月1日，距两会开幕只有2天的时候，奇瑞突然接到全国人大办公厅的通知，东方之子丢失两会指定车资格！悲痛中带着无奈，奇瑞只好将开进北京的600辆“东方之子“撤走。与申请成功时的喧嚣与张扬相对，奇瑞轿车撤出“两会”几乎是在悄无声息中进行的。

事出当然有因。2003年下半年以来，国内一些媒体将芜湖市委书记詹夏来兼任奇瑞汽车公司董事长职务的行为称为“红顶商人”。在“两会”前夕，一些代表和委员公开发表了对“红顶商人”这种官商不分、政企不分的现象进行了强烈的批评。

当时，中央派了两拨人，对詹夏来做了两轮审计，发现詹夏来果然非常干净——詹夏来在奇瑞坚持“不拿工资、不占任何股份、没任何亲属任职”的原则。这一来，詹夏来反而因祸得福，在一年后升为安徽省委常委。不过，迫于舆论压力，詹夏来还是辞去了奇瑞董事长的职位。

事后，詹夏来曾跟北大中国经济研究中心周其仁教授做过一次交流。在畅谈将近两小时候后，周其仁问詹夏来：“你既然这么热爱汽车，何不弃官从商？”詹夏来回答：“我只有坐在芜湖市委书记这个位置上，才能更好地保护奇瑞。”

市委书记詹夏来保护奇瑞，一个最典型的例子是，2005年，五菱汽车销售公司有一次在芜湖当地报纸上刊登招聘广告，上版时发现公司名称变成了“五菱销售公司”，原因是当地规定，除了奇瑞，其他汽车相关公司上版都不能提“汽车”二字。

2010年，还发生过一件很奇葩的事情：安徽泾县在采购出租车时没有选择奇瑞的产品，奇瑞还专门给当时已升为安徽省委秘书长的詹夏来写信“告状”。（《新世纪周刊》2011年02期）

言归正传。三军不可一日无帅，在詹夏来离去后，仅组织研究决定，工程师出身的尹同跃接任董事长之职。自此以后，奇瑞的命运便开始跟尹同跃的经历、知识结构及视野捆绑到了一起。

工科生尹同跃同学“从18岁开始学习汽车、摸汽车，从22岁毕业到一汽，这么多年对汽车这一块是什么玩意儿，多少还知道一些”；可当奇瑞汽车进入量产阶段、品牌打造成为迫在眉睫的任务时，“最喜欢思考的问题还是汽车质量”、仍然在坚持“奇瑞要以技术为导向”的尹同跃就表现得力不从心了。

多年后，尹同跃曾反思说：“以前在合资企业（一汽大众）只学到了制造与销售两端，而更前的什么是品牌、产品如何开发、产品跟用户之间的关联度是什么、市场定位怎么做、用户是怎么找的，这些我们都不知道，别人也不愿意让我们知道。所以我们做汽车，就是在瞎子摸象，一直在摸。”

在做品牌的过程中，通过跟麦肯锡、兰德等咨询公司交流，尹同跃才意识到，“品牌不是个技术活儿，而是历史、人文、社会学的东西”。不过，“遗憾的是，我们国家基本上都是学理工科的人在管理企业，而在人文、社会学方面关注非常少，所以，我们即使产品做好了，也不一定能做出文化、不一定能做出品牌。“

尹同跃甚至自叹自己的个性、能力“不是做一把手的料”“我就想别人把我看做一名工程师”“有时候很着急，想自己怎么样才能变成一个非常合格的、非常强的管理者，能像张瑞敏那样”。

“我开会天天骂我自己，做错都是我的事，不是其他人的事。”“我在会上骂最多的就是骂我自己，我是奇瑞的罪魁祸首，我给奇瑞带来的是最大的损失。”2012-2013年，曾经有一段时间，尹同跃经常要靠吃安眠药才能入睡。

平心而论，与人们刻板印象中的“国企老总”不同，1962年出身、长着娃娃脸却已“早生华发”的尹同跃是一个极富企业家精神的人。尹同跃将全部精力都风险给了奇瑞，为能有更多的时间工作，他甚至抱怨“吃饭是一件浪费生命的事。”

不过，在经营一家资产数百亿、员工数万的大公司时，光有情怀并不能解决所有问题。

叄

除以低价换市场，使奇瑞“低端品牌”的形象深入人心外，尹同跃最为人诟病的是“多生孩子好打架”的市场策略。

诚然，奇瑞也曾经辉煌过，但当时销量的高增长，主要是通过不断推出新车型来达成的。在2003年年后，中国的汽车市场是还是典型的卖方，只要你能开发出新车型，根本不愁卖不出去、不愁挣不到钱。这种氛围，让奇瑞的研发架构偏重于更快地开发出产品并快速投向市场。

尹同跃后来反思说，当年，他对市场、品牌以及消费者并没有特别深刻的理解，只有一个很朴素的念头 “穷人家要多生几个‘孩子’，打架的时候抱成团，才不会被欺负”。这个理论被概括为“多生孩子好打架”。

不过，事实却是，这些“穷人的孩子”并未能抱团去跟别人打架，反而会出现了“自相残杀”的景象。借用一名资深经销商的话来说，“奇瑞的产品与定价区分不够清晰，同品牌内耗问题严重，每一款新车上来后，打压的首先是自家兄弟。”

经销商自然喜欢集中力量去销售好卖的车型，而很少理会难销的车型或新车型，结果，除QQ之外的其他车型的销量都乏善可陈。而到了2008年，就连QQ的销量也从原先的每月1.7万辆减少到5000辆。

究其原因，当时，奇瑞还没有品牌传承的概念，他们只顾着推出新产品，却忽略了对“开国元勋”QQ的升级换代。结果，在吉利、长城们异军突起的岁月里，连QQ也显得落伍了。

按说，到了这个时候，奇瑞应该“迷途知返”、果断砍掉那些年销量只有几百几千辆的“歪瓜裂枣”了，可没想到，为了蹭北京奥运的热点，在2008年4月份的北京车展上，奇瑞一口气展出了29个车型！

这次新推出的新产品，包括风云2，但风云2看上去跟早已歇菜的老风云没什么区别。当时，有经销商曾说：“进入奇瑞的展厅，一大屋子车都不知道选哪一款，感觉每一款差别都不大。”

对这种“不知意欲何为”的做法，时任奇瑞销售公司总经理的李峰完全无法认同。据接近李峰的人透露，那一年的8月，在一次业务会议上，李峰跟董事长尹同跃拍了桌子——李峰坚决不认同尹同跃的“多生孩子好打架”理论，他认为，奇瑞现在的局面，“更多的是自己的孩子跟自己打，销售没法做”。

在2005年加入奇瑞的李峰是尹同跃的大学同班同学，在他的带领下，奇瑞的销量从2004年的8.5万增长到2007年的38.1万辆，尹同跃甚至曾经评价李峰说：“在李峰之前，奇瑞没有营销。”不过，李峰仍然未能说服尹同跃。

在逼走“三观不合”的李峰后，尹同跃不仅没有收敛，反而在“多生孩子会打架”的路上越走越远——2009年，奇瑞正式将原先的“多车型战略”升级为“多品牌战略”，将单一的奇瑞品牌扩展为奇瑞、开瑞、瑞麒、威麟四大品牌。

尹同跃固执己见的理由是：中国是一个消费层级非常明显的地方，各个地方市场不一样，我们应该用不同的品牌、不同的车型去服务不同的用户群体。

在新的战略下，开瑞品牌定位在中低端商用车领域，避免影响奇瑞的品牌形象；奇瑞品牌，做大众级别车，目标是成为中国的大众或丰田；瑞麒品牌，做中高级别车，目标是成为中国的雷克萨斯或奥迪；威麟，中高端商务用车。

乍一看，四个品牌的定位非常精准。但是在实际执行过程中，这些品牌却都偏离了自己的定位，再陷同质化困境。定位中高端品牌的瑞麒，却又有两款同级别的小车:瑞麒M1和瑞麒X1，并且，在采购、生产上也并未与另外三个品牌进行区隔。

尹同跃曾经口口声声说要学丰田，可他似乎忘了，丰田只有两个品牌：丰田和雷克萨斯。

多品牌、多车型的内耗给奇瑞的销售工作带来极大的困难。这些年，比亚迪重点发展新能源，让自家的新能源汽车扬名海内外；长城着力于SUV，让世界记住了哈弗品牌；吉利聚焦于“高端化”，让消费者记住了博越与博瑞，而在“多生孩子好打架“战略指导下的奇瑞却没有让任何一辆车处于市场的顶尖地位。

以2013年为例——

比亚迪旗下销量前三名的车型是：速锐，12.36万辆；S6，9.36万辆； F3，8.42万辆。最少的思锐也有1.11万辆。

长城旗下的销量前三名是：哈弗H6，21.79万辆

至于吉利，就更吓人了，销量最高的帝豪EC7卖出了19.32万辆，而销量最低的帝豪EC8 也有1.03万辆。

相比之下，奇瑞旗下产品销量最高的是几款车是：QQ3，11.69万辆；瑞虎，7.38万辆；风云2，7.04万辆；奇瑞E5，4.82万辆；旗云2，2.25万辆。而最少的几款则是：瑞麒G6 ，300辆；威麟X5，400辆；瑞麒G5，500辆；瑞麒G3，800辆。（据汽车之家）

据业内人士分析，一款产品如果年销量在两万辆之下，几乎没有什么利润的，甚至成本都收不回来。

而对于消费者来说，销量不高的车型，今后的维护保养会有很大问题，不但维修价格下不来，还会经常遇到买不到零部件的问题！

有奇瑞员工自问自答：“尹同跃为什么不会停掉那些一年只卖几百辆的‘歪瓜裂枣’呢？”“现在奇瑞被比亚迪吉利等企业追得太猛了，一旦停掉那些‘歪瓜裂枣’，在总销量上，奇瑞就被超越了！”

其实，尹同跃自己也对多品牌战略动摇过。2012年8月，在接受了兰德咨询公司的建议后，奇瑞宣布停止多品牌战略，回归“一个奇瑞”的发展方向。当时，尹同跃以壮士断腕的魄力宣布：哪怕销量跌出前十名也要转型！

在“一个奇瑞”战略下，奇瑞将品牌重新梳理为艾瑞泽、风云、瑞虎、QQ四大产品线，产品数量也由20多款精简为10款以内。

不过，遗憾的是，奇瑞的转型有点矫枉过正了。在“一个奇瑞”战略提出后，奇瑞有3年时间没有新产品推向市场，产品老旧，经销商缺乏信心。也正是这个时候，其他自主品牌迎合市场快速推出满足消费者需求的新产品，奇瑞逐渐被超越。 奇瑞似乎陷入了“不改革是等死，改革是找死”的境地。

另一方面，改革的正面效果也未能立竿见影，“多生孩子会打架”战略的“后遗症”至今仍在。《建约车评》在梳理吉利、长城、奇瑞三家公司从2013-2017年的财报后发现，奇瑞每卖出一辆车所付出的销售费用，要比长城和吉利多许多。如下表：

注：

1.这里统计的是奇瑞汽车股份公司的销量，不包括独立运营的奇瑞捷豹路虎、观致和凯翼；

2.由于奇瑞的财务报表中并没有提到销量，这里摘取新闻报道中的数据，可能会略有偏差。

如今QQ和风云已经停产，还在生产的，就只有瑞虎和艾瑞泽两个子品牌了。不过，2017年初，当已独立运营三年的凯翼汽车回到奇瑞汽车旗下，成为奇瑞的子品牌时，又有媒体解读：把凯翼拉过来冲销量，奇瑞要重回多品牌战略了。

2017年9月，在高端品牌观致被出售的前夕，奇瑞又推出了EXEED高端序列（SUV）,这又进一步加深了“重回多品牌战略”的猜想。

肆

围绕品牌和车型做了那么多文章，销量并未爆发式增长，主要是因为，奇瑞始终无法摆脱“低端”的标签。

其实，奇瑞也曾做过几次高端化的尝试，但无一例外地都失败了。

早在2003年，奇瑞就开始尝试“品牌向上”，并推出了主打商务和公务市场的B级车“东方之子”，但几年下来，除政府采购系统外，东方之子并没有多大突破。

2009年，在多品牌战略中，瑞麒和威麟被定位为“高端品牌”，不过，这次品牌升级的重点，似乎被放在了改名字、改Logo上面。

如当时大肆宣传的威麟V5，其实是东方之子Cross改款、然后改名的产物而已，除零部件供应商的细微差变化外，几乎没有任何差异；更令人哭笑不得的是，威麟V5的“前身”东方之子Cross，是在2007年5月由奇瑞V5改名而来的！

也就是说，经过两次改款+改名“中端车”奇瑞V5就“升级”成了“高端车”威麟V5！

2010 年 奇瑞又故伎重演，将“低端车”QQ6改款并更名为“中端车”旗云1，为了让旗云品牌有规模，还决定将A5改款并更名为旗云3来“凑数”。

难怪《时代周报》当时说，“奇瑞此种做法，有当年保健品行业的风范！”

而可怜的消费者还在网上发帖者问“QQ6和旗云1那个好”“奇瑞V5和东方之子Cross哪个好”！

通过频繁改名来实现品牌升级，奇瑞这个灵感是从哪来的？尹同跃在一次接受媒体采访时泄露了玄机——

2008年，为进入墨西哥市场，奇瑞请当地的咨询公司做了一个测试：一开始把车标盖住，当地人给了较高的评价和价格，但当受测者看到奇瑞车标，得知是中国制造的汽车后，评价和给出的价格立刻掉下一大截。然后让受测者试驾，给予的评价又回到了盖住车标的那个阶段。

这次测试之后，奇瑞就开始了“改名字，改logo运动”。也许，尹同跃认为，奇瑞的产品还是可以的，只是车标不行，而只要换个车标，奇瑞就能跟欧美大牌媲美，能多卖不少钱？

一方面要改Logo，另一方面，又为了眼前的蝇头小利，没有将改Logo做彻底。

比如，高端品牌瑞麒在市场推广的过程中仍然要强调一下“奇瑞造”。这一点在奇瑞内部是有争议的。

高层认为，如果瑞麒和威麟不跟老奇瑞切割开来，高端的形象便很难梳理起来。尹同跃跟销售部的人讲，当年，丰田刚推出高端品牌雷克萨斯的时候，也不强调是丰田做的，做广告的时候就跟奔驰对标，说“一样的品质，一半的价格”。他希望瑞麒在传播的时候也能跟国际品牌对标，而不要跟奇瑞挂钩。

但销售部的人则认为，“如果不由奇瑞来背书，消费者就会觉得奇怪，瑞麒这个品牌是哪里来的，为什么卖这么贵？”销售部的观点，也代表了经销商的立场。最终，在业绩压力下，瑞麒不得不跟奇瑞捆绑起来。这种捆绑，就注定瑞麒很难真正高端起来。

除Logo外，瑞麒的价格策略也糟糕得一塌糊涂。

2011年下半年，有北京的两个瑞麒经销商愤怒之下退网。原因是，“瑞麒G5上市时的定价为15万元~18万元之间，从价位上看是一款中高端车型，但随后瑞麒M1的定价又在5万元以内，一下就把瑞麒的品牌形象拉低了，这对G5的后续表现也产生了影响。”

到了2013年，随着尹同跃宣布回归“一个奇瑞”，瑞麒、威麟两个高端品牌终于退出了历史的舞台。

高端化努力失败的结果是，这些年，眼看着长安、吉利、长城、比亚迪等自主品牌的车型档次越来越高、卖得越来越贵，而奇瑞在经历过几年的艰难挣扎后，价格曾经有过提升，但从去年开始又往下掉了。如下表：

注：

表格中吉利的单车售价部分，摘自吉利2017年年报，其单车利润及长城、奇瑞的售价和利润，为笔者计算所得；

因财报统计方法不同，长城“卖车收入”“卖车利润”仅指整车销售收入及利润，而吉利和奇瑞的“卖车收入”“卖车利润”除整车外，还包括零配件等汽车相关收入或利润，因此，表格中吉利的单车利润、奇瑞的单车售价及单车利润并不准确（偏高），但假定奇瑞的“零售比”是稳定的，则通过这一组模糊的数据来梳理奇瑞单车售价及单车利润的纵向变化趋势，仍旧是有参考价值的。

低单价带来的直接结果就是低毛利。奇瑞的毛利率不仅远低于长城和吉利，而且最近四年，还出现了毛利越来越低的趋势。

如果再不实现品牌升级，奇瑞将很快会出现“车卖得越多，亏损越多”的局面。

实际上，除了内部搞品牌升级完，奇瑞还通过独立运作的方式尝试过两个高端品牌观致和凯翼，不过，这两个高端品牌非但没搞起来，反而给奇瑞带来了沉重的财务负担。

2017年底，观致和凯翼的控股权相继被卖出，通过独立公司运作高端品牌的尝试也宣告失败了。目前，奇瑞占股50%的奇瑞捷豹路虎业绩不错，但在品牌的层面上，这已经跟奇瑞没有任何关系了。

伍

观致从一成立就开启了“高杠杆、高负债”模式，而且，从2013年第一款车上市以来，观致从未盈利，甚至出现了“车卖得越多，亏损就越多”“要减少亏损就得少卖车”的奇观。

截止2018年第一季度，观致累计亏损了114.5亿元人民币，平均年亏损将近13亿。在卖给宝能之前，奇瑞占观致50%的股份，这意味着，这114.5亿的亏损，奇瑞得承担57.25亿，然而，奇瑞只从宝能这里收回了16.25亿，算下来，仅观致一例，奇瑞就损失超过40亿。

观致是奇瑞汽车的亲儿子，为亲儿子花钱，奇瑞心理上尚能接受，真正让奇瑞委屈的是，他还必须为诸多的“亲兄弟”“亲侄子”及“远房穷亲戚”输血。

这里的“亲兄弟”，指奇瑞汽车母公司奇瑞控股集团旗下的其他子公司，比如奇瑞地产；“亲侄子”，指奇瑞控股的子公司的子公司，如凯翼汽车；“远房穷亲戚”，指其他血缘较远的关联企业。

比如，在2017年的财报中，奇瑞汽车对卓瑞地产（奇瑞控股子公司）、华瑞地产（卓瑞地产子公司）分别有5.2亿、3.32亿的应收账款（债务），另外，奇瑞汽车还对卓瑞地产有长期应收款2.7亿 （股权投资）。

需要注意的是，卓瑞地产从2011年起就在鄂尔多斯搞房地产，如今鄂尔多斯已成为著名的鬼城，不知房子卖出去了几套、成本收回了多少？

截止2017年末，奇瑞汽车对奇瑞控股集团及旗下子公司的应收账款高达159.23亿。奇瑞控股集团的其他版块没成长起来，严重拖了奇瑞汽车的后腿。

虽然奇瑞汽车一直为各路穷亲戚慷慨解囊，但其实它自己也非常缺钱。由于一直未能成功上市，奇瑞不能如比亚迪、长城和吉利那样通过资本市场直接融资，这些年，奇瑞只能通过发债来融资，要支付高昂的利息，导致财务成本居高不下。

2017年度，奇瑞的利息支出20.67亿，以自己对外放贷的利息收入6.48亿抵消后，实际利息支出也高达14.19亿。 再综合进汇兑损益、银行手续费等，2017年的财务费总额为18.5亿！此前的三年，这个数字分布为13.15亿、17.91亿、11.94亿！

而在2014-2017这四年，吉利的财务费用分别为2370万、644万、3010.5万、3523万，长城的财务费用非标为1.29亿、1.39亿、386万、1.39亿。

（长城、吉利、奇瑞的财务费用比较）

真正是“没有对比就没有伤害”!

这还不是最糟糕的，由于销售成本、管理成本和财务费用上的“领先优势”，奇瑞的资产负债率也“领先”于同行。截止2018年第一季度末，奇瑞汽车总资产787.6亿，总负债584.1亿，资产负债率达74.16%！相比之下，吉利、长城的资产负债率则分别只有59%、55%。

负债率高，又连年亏损，如今，奇瑞能采取的自救措施，似乎只有卖身了。2015年，奇瑞分两次卖出了奇瑞新能源60%的股份；2017年下半年到年底，奇瑞连续卖了观致、凯翼和巴西公司的控股权；再下一步，可能就是要卖掉它自己了。

奇瑞控股集团及子公司拖欠奇瑞汽车的159亿，在今年的前四个月已经还了46亿，奇瑞控股还承诺剩下的113亿将在年底之前全部还清。不过，以奇瑞控股目前的财务实力以及经营能力，它打算拿什么来还呢？

也许，奇瑞控股还债的唯一办法，就是卖掉奇瑞汽车了。此所谓“用你的卖身钱来给你还钱”！

陆

“奇瑞将整体卖身”的传闻闹了好几个月之后，最接近“确切消息”是一次是:2018年5月29日下午，奇瑞汽车在芜湖召开职工代表大会，全票通过以增资扩股的形式引入200亿外部投资的决议。

尽管在7月份又流传出“安徽省不愿出让控股权”的说法，但其实，“卖身”已是“民心所向”。

有奇瑞一线职工告诉媒体：“卖掉奇瑞，这是一个很好的想法。”“讲句实话，再不搞实在不行了。我们现在一家人都吃不饱，为什么？……”这些一线员工，对此次“卖身”寄予了莫大希望。

今年7月18日，原奇瑞汽车营销副总经理范星加入奇点汽车担任副总裁，诸多媒体对这则人事变动的报道中都使用了“降薪加盟”。宁可忍受薪水的下降，也要离开奇瑞，为什么？

再联想两年前，听说“上面”决定要凯翼结束独立运营，回顾奇瑞汽车旗下，当时的凯翼总经理郑兆瑞一怒之下便辞职了。为什么，难度回到奇瑞旗下就那么的不堪吗？

其实，从十多年前起，奇瑞就不是一个能让人快乐的地方。不快乐，就当然也不会有归属感。

奇瑞上人最不开心的地方，就是永远都不会消停的内讧。

奇瑞是地方国企，第一批奇瑞人多为合肥工业大学出身且老家在芜湖，或者至少是安徽人，他们都是政府直接调派过来的；但没过几年，这些人的水平难以跟上公司发展的步伐了。于是，尹同跃不得不从一汽挖来一大批能力更强的人。这就有了“一汽派”和“安徽派”之分。

在奇瑞发展初期，“安徽派”贡献很大，但当奇瑞面向全国销售时，拥有渠道拓展经验和资源的“一汽派”开始展现前所未有的优势，他们也逐渐在销售公司担当要职。但很快销售公司内部关系剑拔弩张，“安徽帮”和“一汽派”貌合神离，对权力明争暗斗。

尹同跃曾寄希望于通过“请外来的和尚念经”来解决上述问题，结果却未能如愿。

2003年3月，三个月前曾在厕所听尹同跃谈情怀、并收到offer的发动机专家许敏加入奇瑞，任奇瑞汽车工程研究院总经理。在许敏的带动下，有一大批海归相继加入奇瑞。尹同跃本以为这些海归可以助力他快速“做大做强”，可谁曾料到，这些被寄以厚望的海归们竟成了诸多矛盾的焦点。

“海归派”当时对奇瑞“迅速做大”的战略并不认同。他们认为企业现在发展很快是表象，并不代表它做得好；尤其是，许敏对奇瑞为了保证产品快速上市常常压缩研发时间的做法提出了严肃批评，他坚持认为，奇瑞首先需要把基础的东西做好，诸如产品质量和设计等。

文化冲突亦随处可见。海归派们身上没有国人擅长的那种圆滑，他们常常一开口就直接指出别人的缺点，这让那些玻璃心的老奇瑞人感到很不舒服。

此外，海归派拿着超出本土派10倍以上的薪水，甚至是比尹同跃本人的薪水还高，况且，他们还常常恃才傲物，自然让本土派们深受伤害。在一次协调会上，一位本土派骨干甚至声泪俱下地向尹同跃哭诉自己遭受了怎样的欺负。

有意思的是，在海归派渐成气候后，原先的“一汽派”和“安徽派”开始捐弃前嫌、一致对外，这时，公司内部的主要矛盾，从原先一汽派和安徽派的矛盾，变成了“土鳖派”和“海归派”的矛盾。

在土鳖派们的联合对抗下，海归们常常陷入“空有一身本事，却无法施展”的困境。为此，许敏甚至去找安徽省政府告了一次状。

混乱中，奇瑞被迫将原本由许敏一人统领的奇瑞汽车工程研究院拆分为动力总成、乘用车、商用车三个研究院和一个汽车试验中心，导致了奇瑞研发资源的极大分散。此时，“土鳖派”则趁机对汽车研究院收权，海归派的权力被分解。

2006年8月，许敏及汽车工程研究院副院长祁国俊、副总经理田中文、副总经理丁少杰集体辞职，一直延续到 2007年4月，奇瑞汽车工程研究院的阚雷与辛军等一批重量级海归相继离职。奇瑞的研发部门元气大伤。

等许敏等人离职后，当初经常去厕所跟这些海归们“偶遇”的尹同跃也改口了：“知识分子管理水平不行。”（据《环球企业家》，财新《新世纪》）

比这些派系斗争更为外人所知的是，这些年，奇瑞销售部门的人事动荡就从未停止过。从2004年到2017年，在尹同跃任总经理的13年里，奇瑞销售公司的总经理换了9个人，平均每1.5年就换一次；高管的更迭数量更是数倍于此。

频繁的人事动荡，直接导致奇瑞无法形成系统性的营销方向以及品牌定位，这也让奇瑞在这些年错过了最佳的品牌上升时期，为衰落埋下了伏笔。

最“毁人三观”的一次是，在2015年的一轮人事调整中，原来销售公司总经理黄华琼、副总经理陆斌等都调离，竟安排技术出身的奇瑞汽车研究院院长高新华任销售公司总经理！

不过，两年后的2017年6月，高新华又辞去销售公司老总一职，重新搞产品开发！足见，奇瑞销售公司的人事状况糟糕到了什么程度。

比销售公司的人事问题更严重的是，奇瑞内部现在已经很难万众一心了。尹同跃等高层想的是“产业报国、品牌报国、追求技术、追求人生价值”这些问题，但中下层里不少人想得却是：尹同跃，你就唱高调吧，我只想多挣点儿钱，好养家糊口。

现任奇瑞二号人物、总经理陈安宁自2015年升任公司常务副总裁后做了一些改革，也得罪了不少人，于是，各种对陈安宁不利的说法开始大行其道，如“开会的时候，他通常都在玩手机，也不看人”对别人缺乏信任，事必躬亲，常常让下属无所适从”等。

还有人向奇瑞所有中层寄匿名材料，爆料一些陈安宁的“负面信息”。

奇瑞已经变成了一家“与人斗，其乐无穷”的公司。

公司氛围如此，最心痛的当然是“大当家的”尹同跃。早在2013年，尹同跃就在接受媒体采访时说“我希望自己能做一个教主，让更多的员工成为信众，把大家的思想统一起来”。然而，直到现在，他仍未能如愿。

到了2017年，尹同跃的痛苦指数又增加了一些，他向媒体诉苦：股东要找我，政府有时候还要收拾我，而公司内部也没有人理解我。我如果说我要死了，可能有很多人会放鞭炮。

进入2018年，也许，唯一能“把大家的思想统一起来”、能让尹同跃睡个好觉的，就是“卖掉奇瑞”了。毕竟，“死马当活马医”，卖掉之后，大家还可以幻想着一年多卖几辆车、涨几千块钱的工资。

2018年7月30日，在安徽省委的一次会议上，尹同跃由省委候补委员递补为省委委员，但不知道，这只是为尹同跃的个人仕途做铺垫，还是会对奇瑞今后的命运有所影响？

柒

奇瑞，作为曾经振奋了全体中国汽车人士气的自主品牌一哥、正向研发的杰出范本，从出生到走向“卖身求存”的边缘，不过20年时间；而如果从鼎盛时期算起，它的衰落，只用了不到10年时间，令人唏嘘。

简单地说，奇瑞走到今天的处境，主要是这几个原因所致：

市场策略不对，多品牌战略及品牌定位不清晰导致自己跟自己打架，销售成本极高，而效果又极差；

耗费过多精力在低端市场上打价格战，高端品牌的尝试又失败了，导致毛利率极低；

为观致及奇瑞控股其他公司输血过多，而自己又不得不以极高的成本进行债务融资，导致资产负债表居高不下；

未形成万众一心的企业文化，派系斗争、人事斗争造成很大的人力、财力的浪费，并且，销售部频繁的人事更迭也影响了销售策略。

不过，我们也欣喜地看待，在经过几年的调整后，其中的一些问题正在逐步得到解决——

在品牌策略方面，这些年，奇瑞不断做减法，目前，仅剩瑞虎和艾瑞泽两个品牌，共10个车型，不仅比“多生孩子会打架”时期减少了一半以上，甚至比某些友商的车型还少；

在品牌提升方面，虽然目前还没有明显的成绩，但其实，总体上，过去四年多，奇瑞的单车平均价格是在上涨的，去年和今年第一季度的平均价格有所下跌，今年全年的情况如何还有待观察；

在财务问题方面，通过对观致、凯翼、巴西公司的剥离，奇瑞的财务负担已经大大减轻，如果通过“卖身”引入新的投资者，则财务问题或将有望进一步化解；

内部矛盾问题，这需要区分是利益分配问题还是文化问题，如果是企业文化问题，解决起来挑战比较大，但如果是利益分配问题，只要公司的发展状况有所改善，矛盾也可以通过利益调整来解决。

虽然看衰奇瑞的人很多，但我们别忘了一点：既然宝能、复星等都曾对奇瑞虎视眈眈过，那我们就不能把奇瑞看得一无是处，毕竟，姚正华、郭广昌的价值发现能力是常人所不能及的。

就在本文发布的几个小时前，我们还看到这样一组数字： 2018年7月份，奇瑞集团共销售各类汽车55880辆，同比增长26.5%。

更早一些时间，有数据显示，2018年上半年，奇瑞集团总销量34.3万辆，同比增长8.8%。其中，奇瑞品牌销量20.77万辆，同比增长4.5%，这在今年不利的大背景下作为自主品牌是非常难得的（同一时期，长城和长安的增幅分别为2.34%，-13%）。

似乎，在经历过连续几年的下坡路之后，奇瑞正在迎来转折点？

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