導讀
如果把責任看成是要求，不論是對提要求的人，還是被要求的人，都很累，也很被動，結果也不會好。
職場中很多人都抱著“各掃自家門前雪”的心態，遇到棘手的事情時刻想著避嫌，部門與部門之間都學會了扯皮。
但是對於企業來說，要想長久發展更需要一些幹實事的人，扯皮不過是一場秀，領導也都是看在眼裡的。
所以作為職場人，職業價值才是立身之本，必須時刻意識到自己應該承擔的責任。
職場中的事情有時很奇妙！
曾經一個朋友告訴我一段親身經歷。他工作認真，高標準嚴要求，什麼事情都自己兜著，遇到部門間爭執也多是息事寧人，因而往往活是自己的，問題是自己的，功勞卻是別人的。
領導之前曾含而不露的提到，你啥都好，就是工作上還不夠成熟，繼續努力。當他問領導如何改進時，領導開始顧左右而言它，朋友呢也不笨，也就轉移了話題。
幾個月前，朋友晉升到部門經理，驟然間事情多壓力大，不經意間學會了推、拖、避、壓等推諉方法，有時自己都覺得不好意思。
但回顧靜觀，周圍的同僚莫不如此，自己只是入門級水平；再者部門工作穩中有升，心中也就多些坦然了。
更重要的是，自己的領導明確點出：你最近進步很大，繼續努力。
領導的肯定就是努力的方向，朋友得到鼓舞之時，也有些困惑，“我這就進步了嗎？”從領導角度看，有成績，行為符合角色規範，當然是進步了。
但在我來看，這種所謂的“成長”，其實是一場扯皮。
1
扯皮的“默契”
職場的奇妙之處就在於，有工作的時候就有“扯皮”。
很多時候，同事之間扯，部門之間扯，甚至上下級之間也在扯，跨部門合作時候更扯。電話中扯，郵件中扯，會議中扯。扯的是天昏地暗，扯得是筋疲力盡，扯得是你不鬆手我不讓……其結果則是對企業的價值造成損耗、無提升或低提升。
職場中越是扯皮的時候，越是都以專業自居，推出“專業套餐”。不管對方是否真的需要，最終問題還是問題，但這不是我的問題呀，是你不懂，是你消化不良，是你太LOW。
在扯皮方面，很多人是無師自通，熟能生巧甚至爐火純青登峰造極。最要緊的，大家達成了默契，不約而同地給扯皮披上了各種各樣五彩繽紛華麗耀眼的外套。
然並卵，這外套卻如同皇帝的新裝，許多人都披著遊走在企業中，大家都心知肚明，卻沒人點破，這點倒是沒有扯皮的。
2
為了推而扯
職場人為什麼要扯皮？不少朋友也吐槽疲於應付，但該扯的時候精神抖擻，又是為什麼？
原因：推推推
要說明的是，我這次寫文章並非站在道德高度進行批判，何況，扯皮的背後道德因素也不是最重要的。
先看看60多年前在美國發生的一起慘劇。
上世紀六十年代，美國紐約，一位叫朱諾比白的年輕女子在結束酒吧間工作回家的路上遇刺。
當她絕望地喊叫：“有人要殺人啦！救命！救命！”
聽到喊叫聲，附近住戶亮起了燈，打開了窗戶，兇手嚇跑了。
當一切恢復平靜後，兇手又返回作案。
當她又喊叫時，附近的住戶又打開了電燈，兇手又逃跑了。
當她認為已經無事，回到自己家上樓時，兇手又一次出現在她面前，將她殺死在樓梯上。
在這個過程中，儘管她大聲呼救；她的鄰居中至少有38位到窗前觀看，但無一人來救她，甚至無一人打電話報警。
社會心理學家把這種圍觀而無實質行動的現象稱為“責任分散效應”。
當一個人遇到緊急情境時，如果只有他一個人能提供幫助，他會清醒地意識到自己的責任，對受難者給予幫助。
而如果有許多人在場的話，幫助求助者的責任就由大家來分擔，造成責任分散，旁觀者甚至可能連他自己的那一份責任也意識不到，從而產生一種“我不去救，由別人去救”的心理，造成“集體冷漠”的局面。
在職場中，扯皮也體現了“責任分散效應”，一個問題指定一個人做，可能會做的很好；如果讓幾個人或部門協同，尤其是大家影響力相當時，則出現推脫、分散甚至逃避責任。
現實中往往是這樣的，多承擔責任的覺得自己吃了虧，順利轉嫁責任的很少感激別人，只會慶幸自己手段高明。
3
盯緊職業價值，別扯皮
職業價值是職場人的立身之本，是行走江湖的屠龍刀 。相對於職業價值，扯皮不過是一場秀。搞清楚了這點，咱們繼續談談如何提升職業價值。
1、找到職業價值的支點與發揮
發揮職業價值，首要的是明確自己的職業價值是什麼。大家都知道要揚長避短，發揮長處，但要落地時，很多人就茫然了。
換句話而言，找到職業價值的支點，就是發現自己的長處稟賦，朋友們可以靜靜思考下面幾個問題：
1、我在職場中的長處是什麼？
2、我能體現長處的工作方式是怎樣的？
3、我長處發揮的有利條件是什麼？
對於第一個問題，建議通過結果反饋法來覺察，看看自己工作中哪些方面可以很輕鬆的做的比別人又快又好，而且是常態的。
如果發現自己一無所長或沒有明顯的亮點，請反思你的工作是否適合你。
對於第二個問題，工作方式可分為聽者型、讀者型及動手型，自己長處發揮的方式適合哪種方式需要辨別，這有利於你已自己舒適的開展工作並提高效率。
如一個有文字天分的朋友，讓他以動手型的工作方式開展工作，肯定不會充分發揮其天分。一個讀者型的工作人員，如果參加冗長的電話會議而沒有事前準備，會比別人更容易煩躁。
對於問題三，再要多比較，在什麼條件下能促進自己長處發揮，什麼條件時自己的能動性是被抑制的，如有朋友在放鬆的指令明確的工作條件下能夠發揮出良好的工作狀態，那就要避免人際關係緊張、任務壓力過大、領導朝令夕改的組織氛圍。
當我們無法肯定自己的職業價值時，沒有真正的價值提升時，我們是焦慮的，就想抓住眼前的利益獲得安全感，而這些，是讓我們選擇扯皮的根源。
因為我們潛意識中認為，我們擔當不起這份責任。
2、職業價值和崗位價值的一致化
崗位價值代表著企業的價值需求，是職業價值的體現。有時，會二者的不一致，如工作無法發揮自己的長處，或工作環境讓自己的優勢受到抑制，工作成果打折。
此時要採取的則是“趨同”策略。
分析是工作方式要求的不一致，如領導是讀者型，自己是聽者型；
還是輸出成果的不一致，如自己擅長慢工出細活，而部門多要求開槍了再瞄準；
價值不一致，則合力的效果就大打折扣，通過內部的調整或調崗，甚至跳槽，來實現。
當二者一致時，會實現價值共振，此時需要更多考慮的是如何深度挖掘崗位價值，提供更多的附加值了。
4
“負責任”是結果，不是要求
莫把扯皮當成長，不沉迷於眼前紛爭與利益，少一分權謀機變，多一分抱朴守拙，擔得起責任的職場人方能走得更遠。
巴頓將軍在他的回憶錄《我所知道的戰爭》中有這樣一個細節：
我要提拔人時，常常把所有的候選人排在一起，給他們提一個我想要他們解決的問題，我說“夥計們，我要在倉庫後面挖一條戰壕，8英尺寬、6英寸深”我就告訴他們那麼多，我有一個窗戶或有大節孔的倉庫，候選人在檢查工具時，我走進倉庫，通過窗戶或節孔觀察他們。
我看到夥計們把鍬和稿都放到倉庫後面的地上，他們休息了幾分鐘後，開始議論我為什麼讓他們挖這麼淺的戰壕，他們有的說6英寸還不夠當大炮掩體，其他人爭論說這樣的戰壕太熱或者太冷。
如果夥計們是軍官，他們會抱怨他們不該幹挖戰壕這麼普通的體力勞動。
最後有個夥計對別人下命令：“讓我們把戰壕挖好後離開吧，那個老畜生想用戰壕幹什麼都沒關係”。
最後，巴頓寫到：“那個夥計得到了提拔，我必須挑選不找任何藉口完成任務的人”。
負責任，是一種結果，不是一種要求。
如能扛起100斤的擔子，工作中則只需扛起80斤時，我們就很輕鬆達成，這也就是說擔得起責任是一種結果的緣由。
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