來源，商業觀察家
撰稿：李華
■ 撰文 | 李華
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百果園創始人、董事長餘惠勇近日在中國智慧零售大會上，作了“用產業互聯網構建現代生態圈”的主題演講。
其中一些觀點頗具建設性。
餘惠勇認為，生鮮未來的競爭，絕對不是單個企業的競爭，或者單個企業集群的競爭，而是生態圈的競爭，強生態圈一定會勝過弱生態圈。以產業鏈為核心的生態圈才有可能建成強生態圈，因為擁有更強的協同性。
而構建生態圈，有三大要素。第一，強價值鏈的出口，也就是強終端零售（零售端要強，要有掌控力）。第二，金融和資本（通過資本與產業鏈各環節成為“親戚”。通過金融，保障產業鏈的穩定性發展）。第三，產業互聯網（數據共享）。
這一套邏輯下來，解釋了百果園過去一系列的佈局。
《商業觀察家》現將餘惠勇的觀點歸納總結如下。
（以下內容根據餘惠勇口述整理）
對於7-11，我們感慨非常多。今天7-11全球有7萬多家門店，成為便利店全球龍頭老大，而且創造了非常高的收益，這和它搭建的整個生態圈是息息相關。
7-11生態圈的結構核心就是利用了他們的研發能力，（通過）便利店連鎖零售技術模式的研發以及對產品的研發，搭建了這個零售平臺。以這個為核心，一頭去構建了它的零售帝國，它的所有的連鎖店絕大多數都是加盟的。一頭利用它的（技術）研發延伸到了上千個生產廠家，然後彙集到數百個供應體系。
核心是這兩頭。
這兩頭除了它自身所建立的這種商業模式和研發能力以外，很重要還有它的一個金融能力，也就是它有自己的銀行。我深入瞭解後歎為觀止。
7-11利用了這個金融工具（銀行），它破解了一個難題。破解了什麼難題？
就是凡是這種大量開店的，特別是開小型店，（盈利水平）不平衡性是一個必然。比如，三分之一的店面利潤很高，三分之一的店面略賺，三分之一的店面略虧，但是它總體是盈利的。
因此，它的每一個單店是個體（加盟業主）所存在，怎麼保存它大量存在（存活）？（讓）這三種情況都共生？
非常關鍵，7-11利用了一個金融工具，就是銀行這個體系。
因為虧損是短期的，比如說3年，對它（7-11）來講是短期的，因為它的投資一般都是10年以上，簽約10年-15年，3年以內虧損都是很正常的。
但是你對一個個體來講如何跨過，應該說，很重要的一點是它（7-11）有一個銀行機構，給予資金的支持，它可以從1日元開始給你貸款，非常低的利息。
我看完以後覺得它真是解決大規模零售擴張的一個核心的關鍵問題，這是它能夠開到7萬家店的核心。
但同時7-11也存在的不足，它的不足恰恰也是體現在它的生態圈不夠完善。
比如說7-11全球7萬多家店，2萬多家在日本，5萬家在其他國家地區。日本（7-11）經過這幾大體系，零售體系和金融體系達成的強生態，但是在海外市場還有5萬家市場是鬆散型的生態，他們是相對獨立的，它（7-11）的研發、產品、金融沒有給到國外的這些市場支持，僅僅是給了他們軟件，還有品牌的輸出，沒有金融的支持，沒有產品的延伸。
包括比如說它在中國臺灣，臺灣（7-11）只是拿了一個文本，沒有給任何支持，然後按照1%的銷售額交給美國。因為（7-11）創始在美國，日本是美國的加盟區域，日本加盟區域反收購了母公司。
（導致）全世界十幾個國家地區（7-11）都是用鬆散型的，比如說1%（品牌方收的授權費），基本上是你報多少交多少，沒有辦法核實，也沒有辦法給它協同。這個是7-11走到今天最大的缺憾，當時缺憾的關鍵在哪裡？是因為系統沒有延伸。它的IT系統在當時擴張的時候沒有辦法延伸到海外，沒有形成IT基礎。
這給我的觸動很大，也引發了我對生態圈的一個思考。假如今天倒回來，現在（7-11）要在全國擴張的話，它一定是全IT進行掌控，那今天的7-11就不可同日而語了，它會成為一個大的強生態。
那麼，什麼是生態圈？生態圈的本質是什麼？
本質就是協同，沒有協同談不上生態。你是不是一個強生態，評估標準就是看你協同性的高低，高協同則是強生態，低協同則是弱生態。
有很多看起來規模很大，比如說7-11，它真正強生態是在日本本土，日本2萬多家門店，但還有5萬多家店是弱生態（非日本）。包括在中國，在中國市場就是3家相互不關聯的、相互不協同的企業。3個團隊在經營整個中國市場，中間的協同性就大打折扣。
換句話說，真正大規模、長期的發展必須建立強生態。我們說一萬艘小船規模很大，但並不代表你是一個航空母艦的艦隊，航空母艦的艦隊就是一個非常強的生態，相互之間的協同關聯很大，一萬艘小船規模很大，但協同非常弱，所以它沒有很強的戰鬥力，沒有協同效應，沒有生態效應。所以這就是生態圈的本質。
從這個定義來看，我們可以看到以產業鏈為核心的生態圈才有可能建成強生態圈。產業鏈本質就是價值鏈。以這個鏈條為核心，建起的生態圈才有可能形成強協同性。
理論上講，今天肥料廠的有機肥出問題，一定影響我門店顧客對水果的體驗。反過來，抓好了肥料這個環節，就是直接會促進我終端的銷售，這就是最遠的兩頭。
從我們水果這個產業鏈來看，百果園（業務）涉及到整個全方位的零售體系，整個的配送體系，物流體系，產品加工體系，種植體系。
種植體系再往前提升，就是研究研發，生產資料、肥料、種子。加工體系往側面延伸就是它的包裝物料、加工機械。整個物流則涉及到倉儲，運輸車輛，整體這一條是一個相當大的有一條主線的網狀物生態連接，這就是產業生態。全產業鏈的生態圈應該是最佳生態圈，因為它才有可能構建強協同的一個組織。
構建生態圈的核心要素究竟是什麼？
以我們的實踐和思考，我們提出來，第一個就是強價值鏈的出口，所謂強價值鏈就是強終端銷售，也就是說我們整個的價值鏈從肥料的研究、研發開始，一路到加工、倉儲物流、配送、門店，到顧客，整個價值鏈的價值最後的出口是在終端，對消費品而言，是零售終端。
一句話，全產業鏈每個產業的價值體現是在終端得到實現的。
今天一個蘋果從生產到最後終端，顧客掏錢來買，10元一斤，那麼這個蘋果的價值，是全產業鏈所有環節去分配的。你今天是10元就有10元給全產業鏈的分配，假如你只賣到5元那麼只有5元去分配。
10元全產業鏈的每個環節都會獲得比較好的收益，在5元的前提下那麼全產業鏈所有的環節都會勒緊褲腰帶過日子，都不會有好的收益。所以抓住這個終端出口，因為它是實現所有全產業鏈的核心。這是第一個。
第二個就是資本和金融。通過資本建立起緊密關係是一種非常重要的方法，以百果園 來看，我們接下來的戰略就是圍繞整個全產業鏈跟我們直接相關的（環節），（讓）每一個（環節）跟我都是“親戚”，大家相互之間一定是“親戚”。
投資構建起這個“親戚”的體系，就是構建整個的價值相關體系，所以，資本是解決關係的確認。
金融則是解決整個體系良性發展的一個核心保障。從理論上講，任何一個企業、任何一個環節，只要你資本足夠，你都不會趴下。所有趴下的企業，或者說所有趴下的、倒閉的、沒辦法經營的環節，最終是體現在資金的斷裂，所以你通過金融構建起一個產業鏈的金融強支撐，是保證整個產業鏈良性（發展），金融的支持非常關鍵。
理論上說，（產業鏈）中間任何一個環節要出問題，比如說從肥料上出問題，會影響到我的顧客體驗。物流出問題，會影響到我的顧客體驗。包裝箱出問題，會影響到我的顧客體驗。你搭建起資本確立的關係，金融（再）確保這個關係的長期穩定和良性發展，是搭建生態圈的核心要素。
第三個就是產業互聯網。所有的這些，聯動也好，相互協同也好，它的實現手段，包括金融你要實現它，必備的手段就是產業互聯網，沒有產業互聯網的支撐，你的相互協同實現不了，你的金融支持實現不了。
我後來深入去研究7-11的體系，它的整個銀行只對它的門店服務，它所有的門店每一天自動會結算，它的貸、收、存，有一個共管的賬戶，大到100萬日元可以給你放貸，用互聯網可以達到高效和低成本。
過去給我們供應蜜瓜的這些農戶資金是非常困難的，因為他們全年在投入，收入只是一個季節，如果碰到天災，那風險就很大，要幾年的積累才能緩過來。如果跟我們合作，百果園發展很快，它的資金壓力就很大。
過去借貸，農業的借貸高到月息5%，我聽了感到非常後怕。這是因為沒有一個保障體系。我們自從建立了生態圈這個概念以後，我們用互聯網的手段，我們銷售終端給它簽署銷售合約，然後我們的金融機構、保險跟進，凡是跟我們籤合約的保險跟進，根據這個系統數據和以往的數據積累，大膽放款，我們大概月息做到1%左右，農民非常開心。
所有的金融機構都希望給我們的產業放款，但是它放不出去，是因為沒有數據積累，沒有一個保障體系。所以它成本會相當高，中間要層層擔保。同時，由於沒有價值出口，你生產再好，最後的保障是沒有的。所以產業互聯網是保障整個生態建設的核心。
這裡就印證了協同性，我們公司內部來講，很重要的是採銷協同做好，那麼你內部的效益會大幅提升。採銷協同靠IT，但是終極的協同是全產業鏈的協同。
所以（生態圈）三大要素：第一，強價值鏈的出口，也就是強終端銷售，對消費品而言是終端零售。第二，金融和資本。第三，產業互聯網。
強生態圈的標誌是什麼？你是不是一個強生態圈，標誌是什麼？核心的是數據共享，達不到數據共享你就不可能建立高協同，協同的本質是數據共享。
那麼數據共享一定是建立在產業互聯網發展的基礎上，沒有產業互聯網，談不到數據共享。你獲得數據和你數據共享是兩碼事。只有在全產業鏈的基礎上，然後再數據共享，才能夠產生這種高的協同收益。
未來的競爭絕對不是單個企業的競爭，或者單個企業集群的競爭，而是以生態圈的競爭，強生態圈一定會勝過弱生態圈，這就是我們常說的未來的競爭一定是在產業互聯網。
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