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大家好，我是工程总承包之家一线创作人，滔滔江水，比心，爱你！
[引言]自上世纪80年代国内试点工程总承包建设模式以来，一些设计和施工企业尝试工程总承包业务，把技术岗位或施工管理出身的人员推上了工程总承包项目管理岗位，其中一些人经过多年的项目管理知识学习和岗位历练，成功转型为总承包项目经理。
近几年开展工程总承包业务的设计或施工企业，还要从工程总承包项目管理的起步阶段探索前进，主要矛盾体现为技术或施工管理转型的总承包项目经理综合素质跟不上工程总承包业务快速发展的需要。
大家可能都在疑惑到底具备什么素质和能力的人适合当工程总承包项目经理，工程总承包项目管理这个“瓷器活”需要怎样的“金刚钻”？且看笔者如何“拨开云雾”。
（一）
工程总承包项目经理的发展现状
1.设计单位从事工程总承包项目管理的历程
部分设计单位从1987年4月获准参与工程建设总承包试点开始[1]，充分利用设计人员的专业技术知识和工程咨询能力，经过多年的发展和积累，充实了项目管理工作中必要的工程管理、设备采购、经济管理、商务管理等专业人才。设计单位负责管理整个工程项目的建设，普遍收到了缩短工期、保证质量、控制和节约投资的效果[2]。
2.施工企业从事工程总承包项目管理的历程
具有施工总承包资质的施工企业于1992年4月获准参与工程总承包建设项目[3]，部分施工企业经过多年的发展，增强了工程设计、施工管理、材料设备采购系统化管理的能力，业绩突出的优秀施工企业已发展成为工程项目总承包企业集团。
3.早期从事工程总承包项目管理人员的成长历程
原建设部于2003年2月13日颁布《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》后的10多年间，从事工程总承包项目管理的项目管理人员，在上位法律、法规、标准、规范不健全的客观条件下，摸索着在工程总承包项目管理岗位上实践与总结，一些人员成为了既懂各类专业知识和项目管理知识，又具有项目管理经验的总承包项目经理，其可谓工程总承包项目管理的先驱。
4.近几年从事工程总承包业务的企业和项目经理现状
住房和城乡建设部于2016年5月20日颁布《住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》后，大多数的设计和施工企业迎来了承揽工程总承包业务的好环境，这些企业把技术出身或施工管理出身的项目经理推到总承包项目经理的岗位上，这些人在为企业转型工程总承包业务付出的同时，也进行着个人的“管理跨越”。总承包项目经理成长路上的每个阶段是不可逾越的，转型路上的磕绊还要去面对和征服。
从业主单位领导的实际需求和工程总承包企业领导的期望考虑，谁都希望自己分管的项目能由有经验的项目经理来负责，但因总承包业务受政策利好影响呈爆发式增长，过去几十年培养出来的有经验的总承包项目经理数量有限，领导们的真心期待很难满足。
（二）
技术出身的总承包项目经理
1.优点
（1）因技术工作缜密、系统化要求高，技术岗位练就了一身“专注、钻研”的精神，出类拔萃者还可能是技术或专业内的骨干或专家。由其负责项目管理，技术管控能力强。
（2）细心、严谨的工作态度和刨根问底儿的专业审视精神，对错界限分明，贯彻工程建设强制性条文规定的意识强。由其负责项目管理，对工程质量红线的坚守意志强。
（3）因熟知项目从规划、可行性研究、设计、实施、竣工验收等全过程的基本技术要求，对从技术决策方面全面掌控项目管理的优势明显。
（4）设计企业工作环境熏陶出的人的思想和行为相对单纯，相处比较容易。
2.不足
（1）只要做好自己负责的事情即可，一般不会过多地去关心与自己无关或关系不大的事情，更不愿意多管自认为是无用功的事情。
（2）固有的技术工作思维不适应项目管理的需要。
由业主平行发包模式的环境中从事只对业主负责的设计工作，施工方按图施工遇到问题后反馈给设计，设计属于“被动式工作”。
总承包建设模式下，“按约施工、限额设计”原则要求“主动式工作”，处在技术转型项目综合管理的新环境，要么感觉跨技术管理以外的项目管理难度大而心有余悸，要么不齿于做带有虚意的管理协调类事情。
（3）项目管理实践经验积累尚不够丰富。
从事技术咨询类工作可以锻炼出超常的学习能力和理论知识积累，有些人还具备勘测设计、咨询、造价、监理、建筑师等多类职业资格。
但“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，纵有职业资格证书在手可撑门面，但因工作性质所限，终归缺乏参与项目管理的实践经验。
（三）
施工管理出身的总承包项目经理
1.优点
（1）用“英雄不问出处”来形容施工现场摸爬滚打出来的实战派项目经理恰如其分。
他们饱经来自政府主管部门、业主、设计、监理及其他第三方咨询机构的磨练，具有“忍辱负重”、“放得下、拿得起”的项目管理需要的柔韧品质。
（2）项目组织和协调的能力突出，面对项目现场的大小事情，执着坚守“只要能把事办成”的宗旨，能积极主动地与相关方及时甚至提前沟通。
（3）面对项目执行过程中出现的“疑难杂症”问题，会变通处置；有时为了顾全大局，会选择妥协、让步去化解或缓和利益相关方的矛盾。
（4）懂得和深入贯彻精细化施工管理出效益的原则，深谙项目实施阶段中设计、监理、施工及第三方咨询等各单位及多专业间的工作衔接度，在保证基本质量要求和进度的前提下，高度重视成本控制。
2.不足
（1）专业知识结构尚不能适应工程总承包项目管理的需要。
因施工管理奉行“务实求效”的原则，有时候不得不采取“野路子”的方式解决问题，可能也就缺乏对设计、采购、设备、施工、调试等工作的系统理论知识。
（2）现场管理幅度和维度调整的不适应。
施工管理旨在确保施工进度并保证能通过质量验收，从项目部到作业队的管理层级较多。
工程总承包管理一般只监管设计、材料、设备、施工等分包商的履约行为，具体工作由各分包商自行实施。后者较前者的管理幅度和维度明显减少，这种改变对项目经理的思想转变也是一个跨越。
（四）
总承包项目经理应具备的基本素质
（1）“主动式工作”需要主观能动性强的人，擅长组织、协调和创新意识的人最适合。
项目经理只有让整个管理团队处于主动工作状态，才能提前预判和防范履约风险，并积极采取有效措施解决问题，自然也会取得利益相关方的信任和支持。
（2）熟悉专业技术知识和专业工作流程且具有项目管理实践经验。
只有熟知设计、咨询、采购、项目管理各专业的基本要求和专业化特点，才能运用系统原理使项目团队融合并形成工作合力，这是保证项目管理履约的人力资源基础。
（3）具备“创新和变革”的执着和忍耐。
项目团队中存在性格各异的人，政府主管部门、业主、监理等利益相关方中也存在形形色色的人；如果遇到的是行家或专家，跟这些人对弈，考验的是项目经理的多专业知识面和沟通能力，否则控制不住局面。
同样，当面对“来者不善”的时候，考验的是项目经理的社会阅历和“忍辱负重”的心理承受能力，有时候可能还会触及做人底线甚至是人格尊严。
正因如此，项目经理得随时面对和化解各类困难和挑战，必须不断更新自己的知识库，努力把自己变成一个杂家或博学家。
（4）会向领导“借力”。
项目经理作为企业授权的“管理员”，其权力是受制于企业及领导约束的。
项目经理在企业现有的规章制度及管理约束下，可通过向领导提供可靠的原始材料或案例，辅助领导并降低领导决策的难度，以服务的姿态影响领导做出有利于项目团队建设和为项目履约提供支持的决定。
（五）
结 语
任何工作岗位的转型都是需要付出和磨砺的，技术或施工管理出身的人员在转型工程总承包项目经理的岗位上遇到疑惑和出现问题也是正常的，需要理性认识这是“跨界管理”的客观存在。
对于专业技术面广的技术型项目经理，要改观“知而不行、只是未知”的意识，加强项目管理实践；对于现场管理经验丰富的施工型项目经理，要扩展业务知识面，补足“人无专注、万事不成”的技术领域和系统理念短板。
只要能坚持不断学习和实践，任何人都能成为主动、有为、理性的综合项目管理人才，堪当项目沟通和协调的枢纽，当面对需要创新或变革的挑战时，也一定会带领团队迎风破浪到坦途。
[参考文献]
[1] 国家计委、财政部、中国人民建设银行、国家物资局 计设〔1987〕619 号 关于设计单位进行工程建设总承包试点有关问题的通知
[2] 建设部、国家计委、财政部、中国人民建设银行、物资部 〔89〕建设字第122号 关于扩大设计单位进行工程总承包试点及有关问题的补充通知
[3] 建设部 建施字第189号 关于印发《工程总承包企业资质管理暂行规定》（试行）的通知
滔滔江水 工程总承包之家一线创作人。
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