1、给候选人续杯三次了用人部门面试官还在使劲的开会，电话还不接！
2、今天已经周五了，下周一就要用的已经延了两周的内训课件今天还是没有发给你！
3、人力资源部经理在上个月的管理例会上已经一再强调过各部门的月度绩效考核表必须在次月的3号前提交，否则来不及统计核算月度绩效奖金，今天都8号了，10号必须发工资，可还有一半部门没交上来！
4、月初就发送的《销售人员提成办理办法》，月末了还没有任何反馈！
5、各部门在去年年底的年终述职会上誓言旦旦说农历年后要强制淘汰3%的员工，半年过去了，连拟淘汰员工名单都给不出来！……
内资中小企业的HR们对以上情形应该都很熟悉，甚至习以为常了。有的HR加班守着直线经理赶“今天是最后一次提交的截止时间”的活儿。
在日常工作中，如果直线经理不配合，拖拖拉拉，人力资源部的工作就难以及时开展，HR的工作效率和成果将受到严重拖累。
直线经理为什么总是拖拖拉拉呢？我们先来听听直线经理怎么说的：
①“我宁愿多拜访十个客户也不愿意填你们的表格，看都看不懂，过两天再交吧”
②“兄弟们都很辛苦，你非得让我找出两个‘需改进’的，我怎么选？还让我绩效沟通，给他评‘需改进’了我还怎么跟他沟通？今天交不了，再等两天吧”
③“加薪预算总额就那么一点，平均分配嘛你们说加薪最忌‘阳光普照’不同意，非要让我拉开差距，今天交不了，下周吧”
④“每年都让我们做部门年终奖分配方案，都提交三次了你们还说超预算，干脆别发得了。过完年来再说吧”
⑤“一下子丢给我三四十份简历，我一上午都不用做其它事了。你们不可以通过电话谈谈再筛选掉一些应聘者吗？”
⑥“你们搞这个多少度考评来着？对，360度，怎么不90度、180度？就一个钳工岗位，让你们搞得鸡飞狗跳的，你说我今天能给你提交吗？”……
看着周一到周六每天晚上都灯火通明的人力资源部，直线经理们一脸疑惑地问：“你们人事部就招招人、发发工资、搞搞活动，怎么还天天加班？你们每天加班都干些什么呢？工人加班还有加班费，你们加班又没钱，难道你们觉得公司13块钱标准的晚餐很好吃？搞不懂。”
综合下来，直线经理拖拖拉拉的原因主要是他们都没有树立起人力资源管理是“一门科学也是一门艺术”的观念，认为大多数人力资源管理工作都是在挤占他们的工作时间，觉得所有与人有关的工作都是人力资源部的事，所做的人力资源管理工作都是在帮人力资源部的忙。“我可是在给你们帮忙呢，还总催我。”他们心里想。
由此可见，直线经理的“拖延癌”主要是
管理角色转换不到位和管理知识技能的缺乏而“患”上的。HR只要开好以下几副药方就能治愈。一、修订、签收职位说明书
有时候，大多数直线经理都是“自以为是和固执己见的”，观念的改变并非一朝一夕。我们可以先从制度上着手：修订和签订职位说明书，通过肩负的职责来推动观念的改变。
1、修订职位说明书
我们知道，职位说明书包含职位描述和任职资格要求两部分，前者包括职位设置目的、基本职责、组织中的位置、绩效标准、工作权限等内容；后者主要包括胜任岗位所需的知识、技能、能力、个性特征以及培训要求等内容。
在修订职位说明书的时候重点完善职位的基本职责和绩效标准，清晰界定直线经理和人力资源部在各项人力资源管理工作上的职责和绩效标准，
分工明确是双方各司其职、各尽其责、通力合作的前提和基础。为了避免直线经理的误解和抵触，修订工作最好全员推行且分两步进行：先修订完成员工的再修订直线经理的。
2、签收职位说明书
将修订好的职位说明书装订一式两份作为劳动合同的附件让直线经理签收。很多公司在与员工签订劳动合同的时候并没有让员工签收职位说明书，对员工有硬性约束的文件务必向员工宣导并让员工签收，如需经过民主程序的要严格遵循相关规定。这是HR以后要多加注意的。
二、人力资源管理知识技能的培训
直线经理的来源无非是外招和内部培养，不管是外招还是内部培养，岗前必须要接受系统的人力资源管理知识技能培训（典型的课程如“非人力资源经理的人力资源管理”）。很多时候，需要直线经理配合的工作，不是直线经理拖着不做，而是不知道怎么做。
对于空降的直线经理，因为担任过管理岗位，自身或多或少都具备了一定的管理知识技能，但每个公司的管理模式是不一样的，所以新任的直线经理上岗前仍需要接受公司的人力资源管理知识技能培训（一般为内训）。有些公司对于试用期员工抱着观望态度，任由员工自生自灭，一直等到员工自行通过试用期之后再追加培训“投资”，以防员工试用期不合适或离职白白浪费了培训资源。实际上，公司既然作出了录用的选择，就应该在试用期给予新员工足够的必要培训和充分的工作支持，同时，新入职的员工，他的学习与改变意愿是最强的，试用期间是最佳的培训时间 。
对于内部培养的直线经理，强调一点就够了，那就是务必在提拔前完成管理知识技能培训（含人力资源管理知识技能），要“先培养后提拔”，而不是只要业务能力强就提拔重用，“先提拔后培养”。
三、设计职业发展通道
很多公司设计多个职业发展通道（比如管理族、技术族、营销族、专业族、操作族等）主要是为员工提供多重职业发展选项以留住人才。实际上，多个职业通道对于人力资源再配置有重要意义，当发现某一直线经理确实不适合管理族职业通道，而技术水平又很高时，完全可以将其转为技术族职业通道，保证员工“能左能右”，避免人才流失。
四、树立HRBP意识，贯彻HRBP理念
不是非得公司设置HRBP职位我们HR才履行HRBP职责。HRBP“切实针对业务部门的特殊需求提供独特的人力资源管理解决方案，将人力资源管理的价值嵌入业务部门的价值模块中”的理念值得我们贯彻落实。如果我们HR不熟悉公司业务、提供的服务不贴近直线经理的需求，很难让直线经理重视人力资源管理工作，工作配合度也就无从谈起了。
五、过程管理
我们很多HR往往是表格一发就坐等直线经理在截止时间前主动提交“作业”。记住了：我们是HR，不是总经理。而且，不管直线经理受过多少人力资源管理知识技能培训，比起我们HR来他们还是学生、是业余选手，我们不能颁布好制度、布置完任务就万事大吉，如果这么简单，学校里还要老师干嘛？HR必须对工作进行过程管理，自己检视一下：工作开展前是否已宣导清楚（比如任务的目的和意义、所需的管理工具和方法，相关表单的形式上能选择题就不要填空题、能填空题就不要阅读理解题、能阅读理解题就不要作文题）？过程中是否定时按时间分节点跟踪进度和状态？工作结束是否进行评估并给予直线经理反馈以不断改进？如果没做到，我们不能责怪直线经理工作不配合、拖拖拉拉。
只要多用心、多琢磨，我们HR就能治好直线经理的“拖延癌”。如果您对治疗“拖延癌”有心得，请在评论里留言咱们一起学习交流噢。
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