跟谷歌學OKR，前情提要：
在前面的文章，筆者為您介紹了OKR的基本知識，下面，我們就要一起來制定OKR了。團隊的OKR制定會有哪些方法，有哪些誤區要避免？
避免OKR制定的誤區
根據達成一致的結果，制定明確、有效的OKR可以推動團隊實現偉大目標，並使組織關注最重要的優先事項。寫得不好的OKR可能會製造混亂的策略，破壞內部指標，並導致團隊專注於維持現狀。
制定OKR時，儘量避免這些誤區：
|溝通不暢的OKR延伸目標
設定延伸目標需要在提供目標的團隊內部以及其他與延伸目標相關的團隊進行認真的溝通。如果你的項目依賴於另一個團隊的目標，確保你瞭解他們的目標設定理念。如果他們正在使用延伸目標，你應該期望他們提供OKR的70％左右。
在這裡可以分享一個筆者親身經歷的例子：我司在實施OKR的過程中，筆者所在的部門負責一個官網內容頁的上線的關鍵結果。但是由於在OKR的制定過程中缺乏順暢的溝通，導致研發資源沒有排期（研發也忙著自己的OKR呢），最終導致這個關鍵結果無法推進，進而失控的結果。
|一切照常的OKR
OKR通常是基於團隊認為它可以實現的目標而不改變他們目前正在做的任何事情，而不是團隊或其客戶真正想要的。為了測試這一點，客們可以採用堆棧的方法，根據所需的價值和努力對團隊的當前工作以及新請求的項目進行排名。如果OKR包含除最高努力以外的任何其他內容，那麼它們就像一切照常的OKR。放棄低優先級的工作並將資源重新分配給頂級的OKR。
有一些目標每季度將保持不變，如“確保客戶滿意度超過XX％”，如果目標始終處於高優先級，則這是確定的。但關鍵的結果應該發展，以推動團隊繼續創新並提高效率。
這樣的行為在初期實施OKR的過程中並不少見。一方面，在之前的文章中我們提過：延伸目標會讓成員感覺自己彷彿是在為了【失敗】而工作一樣。所以，目標的設置容易缺乏野心。另一方面，OKR被視作是管理的【變革】，那自然是不破不立，想讓員工否認自己正在做的工作，恐怕比“為了失敗而工作”更難接受。OKR的原則和實施過程並不複雜，但其中蘊含的管理思想一點都不少。倘若管理者沒有變革的勇氣，無論是OKR、阿米巴還是其他什麼方法都拯救不了一家公司的管理問題。實施OKR，就要有壯士斷腕的決心。
| 沙袋
能夠不需要爭取資源，就能滿足OKR所需資源的團隊，可能要麼之前囤積資源，要麼沒有給團隊足夠的壓力，要麼兩者兼而有之。
|低價值目標
目標應該保證清晰的商業價值，否則沒有必要投入資源來實現目標。“低價值目標”是指即使實現了，也不能給企業帶來明顯進步的目標。只需要一個問題“是否存在這個目標在某種情況下取得100%實現，卻不提供任何組織價值的情況”，如果答案是肯定的，請把這個目標修改成有價值的目標。
|目標的關鍵結果不足
如果某個特定目標的關鍵結果並不代表完全實現該目標所需的全部結果，則可能會發生OKR的意外失敗。這可能會導致資源需求得不到滿足以及目標不能按計劃完成。
制定團隊OKR
儘管制定OKR的方法會有不同，但是首先制定公司的目標是最利的，這將會幫助團隊和個人以實現公司的大目標為基礎，設定目標。同時，保證個人和團隊目標和公司目標的對齊。下一個議題，便是在哪些層級實現OKR，是事業部、部門還是小組。
對於團隊一級的目標，我們要明白組織的目標不需要在團隊目標中一一體現出來。也許一個團隊的目標只需要關注某一個組織目標即可。但是，每個團隊目標至少要和一個組織目標有所關聯。
制定團隊目標的一種方法，是召集所有的團隊負責人在一起開會，制定目標。在谷歌，團隊負責人會在公司目標的背景下，列出下一季度的一系列優先事項。在確定優先級時，需要明確組織的目標並不斷檢查以下注意事項：
團隊的優先事項是否和某個組織目標相關聯？
團隊的優先事項是否能夠幫助組織目標取得有效的進展？
是否有其他很重要的事情被遺忘了？
優先事項是否超過三個？
要注意，OKR不是檢查項。絕對不能把他當成部門這個季度主要工作的列舉。如果一個團隊把OKR當成是公開的ToDoList，將會導致目標的描述過於具體和規範，而失去了作為指明團隊目標的方式。
我們應當使用OKR來定義團隊希望達到的情況，並讓團隊想出實現這種情況的方法。
以下是一些團隊或個人可能為支持組織達到“達到行業市場份額xx％”目標而設定的一些示例OKR。
目標：加速產品收入增長
關鍵結果：
- 為所有用戶啟動xx功能
- 實施xx計劃，將每位用戶的收入增加xx％
- 開展三項針對特定收入的實驗，以瞭解推動收入增長的因素
- 獲得技術支持以在Q1中構建xx功能
目標：提高產品的知名度
關鍵結果：
- 通過在三個行業活動中發言，重新確立產品的領導地位
- 確定並親自與前xx%用戶聯繫
- 縮短用戶錯誤響應時間xx％
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