明星｜方太：一個22年從未遇到過對手的百億企業成長史

文｜本刊記者 孫 鋒

今天距離方太廚電銷售額突破百億元，已經有半年。距離它推出全球第一款水槽式洗碗機已經3年；距離它如今仍保持暢銷榜第一的風魔方JQ01TS上市，更過去了5年……

方太成立的22年來，可以讚揚和紀念的時間點和大事件很多。從任何一個切面上看，現在似乎都不是記錄它的最佳時刻。

但從歷史節點上看，中國改革開放40年來，傳統制造業為主的民營企業，經歷了從跌跌撞撞，到步履蹣跚再到奮力奔跑，再到如今不斷迭代。方太經歷了中國民營企業發展的所有黃金時期。但在它一直向上的成長曲線上，幾乎沒有典型意義上的大起大落。

它是否是測量中國民營企業成長健康值的標準線？

在以這條標準線建立的座標軸上，每一個節點的上上下下，我們能看到無數中國民營企業在產品之路上的摸索、在管理方式上的試錯、在企業文化上的磨合、在營銷方式上的迭代—解構方太，或許就如同解構中國民營企業成長的煩惱。

但這類的解讀，很難從方太集團董事長兼總裁茅忠群口中得到詳細的答案。作為方太創始人，他太過於審慎和嚴謹。在回答問題時，他往往有5 ~10秒之久的沉默，最後以非常凝練和概括的話，把自己的觀點講清楚和徹底。

這有點像越來越智能和簡單化的方太，甚至像方太所處的那片土地。

浙江慈溪是個很有意思的城市。它是全國少有的三級以下城市，具有全國乃至全球影響力的地方。這裡誕生了方太、卓力、先鋒等家電品牌，被稱為“家電之都”。但這裡卻沒有對一個區域產生絕對壟斷的企業。

尋找邊界，並恪守邊界，也是方太在安全框中“完美”成長的內在邏輯之一。

我們現在確定需要探討的，正是這些中國企業亟需的內在成長邏輯。

1

二代接班是不是必答題？

在等待採訪的間歇，期待著茅忠群會是怎樣的英雄式入場。當目光從暴雨打溼的玻璃窗上移開，一個消瘦的身影從身邊飄過。儘管提前瞭解，也很難將一個百億元級企業老闆，與面前這個文質彬彬的身形畫上等號。

他與每個與會者握手，並謙恭地接過名片，坐在不太舒服的沙發上，保持挺背、兩腿併攏的姿勢2個多小時，回答了100多個問題。

他不像一個商人。

1996年，他的父親茅理翔從點火槍產業到帶領他共同創業成立方太。22年過去了，至今“創二代”一直是茅忠群的重要標籤之一。

當問到怎麼看待自己的這個身份時，茅忠群標誌性地沉默了5秒之久，講了句引來滿場笑的話：“創二代到處都是，我在創二代裡面已經是很老很老的了。”

他明年即將滿50歲，企業傳承和身份識別類的問題，幾乎是茅忠群在各個場合的必答題。儘管他露面的機會並不多。

其實，企業傳承和身份識別，也幾乎是一代中國民營企業亟需回答的問題。

這些年，伴隨中國改革開放的一代企業家們，陸陸續續退居二線。他們在一把手位置，最後要解決的問題，恐怕都是留下的企業由誰掌管，企業文化如何傳承，企業道路該往何處去等問題。

王健林還沒退休，就拿出了5個億讓兒子王思聰去嘗試。儘管兒子做的那些事情，王健林或許一個也看不太懂，但王思聰終歸還是爭氣，為王健林賺了幾十個億回來。

像王健林一樣未雨綢繆的企業家不在少數。宗慶後之女宗馥莉，也老早被選為娃哈哈的繼承人。但宗馥莉繼承了宗老的“霸道”，管理娃哈哈10多年來，一直跟宗老分工明確，儘管有幾次失敗的投資歷史，她仍然揚言有一天要親自收購娃哈哈。

老了。這句話幾乎成了宗慶後、王健林、劉永好等一代企業家的口頭禪。老的不是他們的身體機能，而是他們當年叱吒風雲的那些手段已經不那麼好使了。從草莽創業，到現在的精英創業，中國商業的底層邏輯在慢慢發生變動。

他們需要一次自我革命。

儘管茅理翔曾是全球第一的“點火槍大王”，但他在把交接棒遞給茅忠群的時候，考查的能力包括：企業領導、市場領導、應變、學習、創新和社交等6大核心能力。

“帶三年、幫三年、看三年”的“三三制”，讓方太集團平穩地交接到了茅忠群手上。

管理學家伊查克•愛迪思在《企業生命週期》一書中說：“在企業生命週期的青春期，企業得以再生。這是一個充滿痛苦的過程，而且時間拖長了，衝突與行事會缺乏連續性。創業者會發現自己面臨3個方面的挑戰：職權的授予、領導風格的轉變和企業目標的替換。”

方太和茅忠群，以及他的父親茅理翔，正是這句話的現實映射。

這句話恐怕也是中國絕大多數企業的現實映射。因此，對於茅忠群來說，二代接不接班不是關鍵問題。就像他說的，自己的孩子有意願有能力接班當然最好，但不強求。基業能否常青，才是他的必答題。

2

不上市和不比較

2017年12月27日，方太集團正式發佈公告，方太廚電銷售收入(不含稅)突破100億元。這是眾多中國廚電企業中，第一家銷售過百億元的企業。從50億元跨越到100億元，方太僅用了3年。

從某種意義上講，這也是茅忠群堅持不上市、堅持不打價格戰、堅持不併購的一次小小的成果展示。

一次採訪娃哈哈集團董事長宗慶後，70歲的他表示銷售額破550億元的娃哈哈堅持20多年不上市，是因為自己手上有富足的現金流，“沒有向銀行貸一分錢”。而華為堅持不上市，任正非表示“股東們會逼我們橫向發展，我們就攻不進‘無人區’了”。

問到茅忠群，他罕見地不沉默，直截了當地說：“我現在在做一個試驗，就是如何打造中西合璧的中國特色的管理模式。”

上不上市這個問題，真的有那麼重要嗎？

上世紀末，民營企業跟著互聯網企業迎來了第一波上市潮。那個時候的民營企業，銀行追著放貸，是真不差錢。上市對於他們來說，更多的是代表了一種身份認證。

而如今，同樣迎來了一波上市潮。截至2018年7月初，排隊IPO企業達到了322家。“獨角獸”企業走綠色通道、中概股迴歸、CDR上市等應接不暇。而這個時候的企業是真差錢。

不到30年，歷史就從河東走到了河西。

我們一直在質問中國企業是不是具有工匠精神，是不是有核心技術和實力。有時候我們也應該反問自己一下，是否給了這些企業足夠的成長時間。這些時間恰恰體現在不為股東短期回報而勞神，不為股市漲跌而費心。這也是華為、娃哈哈等企業堅持不上市，由自己的核心價值觀驅動企業不斷創新的核心動力。

事實上，上市對於企業來說最核心的價值在於融資。2005年，經濟蕭條下，慈溪6000餘家家電配件生產企業、2000 餘家家電整機生產企業出現嚴重虧損，茅忠群完全有能力用自有資金整合整條產業鏈。但最終，他還是因專注“高端廚電領導者”的目標放棄了計劃。

專注就是把有限的資金和時間，用在更值得投資的地方。

如今，方太每年在研發上的投入高達銷售收入的5%，專利數1800多項，發明專利近300項，在行業內遙遙領先。在專注的行走中保持創新的步伐，讓方太有不上市同樣可以不斷定義行業高度的力量。

史玉柱在巨人大廈傾覆的時候說：“企業虧損不一定會破產，但現金流一斷企業就會完蛋。”所以他經常查看自己賬上還有幾個零。翻看3 000多家A股上市企業的財務報表，資產負債表欄裡有多少是可以短期變現的資產，又有多少走在了ST的邊緣？

創一代玩實業，創二代玩資本，幾乎已經成為了現在中國民營企業的常態。茅忠群是少有的帶有創一代淡泊特質的創二代企業家。這很難得。

3

一切為了炒辣椒聞不到辣椒味

方太在創立之年，茅忠群推向市場的是一款大圓弧線型深型吸油煙機。這是中國第一款引入機型研發，具有工業設計的國產吸油煙機。

當年，茅忠群找到2個學設計的浙大學生，完成了整個吸油煙機的工業設計。說起這段歷史，茅忠群露出微笑，2個小時的採訪中，難得地欠了一下身，頗有點自豪的神情。

事實上，在方太創立之初，關於生產什麼產品，茅理翔和茅忠群父子倆分歧不小。父親想做微波爐，兒子要做吸油煙機。

當時國內吸油煙機企業已有250多家，市場已被玉立、老闆、正泰等品牌瓜分。於是，工科出身的茅忠群做了1000份市場問卷調查，得出一個結論：吸油煙機是廚房必備品，但國內產品都是國外的山寨貨，沒有真正的原創產品設計。而烹飪習慣的不同，導致“洋貨”在中國水土不服，用戶諸多抱怨。

一份完整的書面報告遞到茅理翔眼前時，茅理翔易了旗幟。他隨即調轉方向，一邊與政府打好交道，一邊解決資金問題，讓兒子潛心研發新產品。

聚焦高端、聚焦廚電成了茅忠群20多年未變的方太產品邏輯。

但什麼是高端？

茅忠群常講，產品必須有高品質。而方太的產品要有幸福感。要到幸福的高度，光有高品質還不夠，“要用仁愛之心，造美善產品，美善產品就是一定程度上能給用戶帶來幸福感”。

那麼，幸福感又如何表現在產品上？

2010年，茅忠群看到央視的一則報道，廚房油煙加劇家庭主婦肺癌風險。於是，他開始思考方太的產品設計和開發理念，不再以量化的風量、風壓這些指標作為開發的目標。因為他很清楚，這些量化的指標雖然跟產品質量相關，但跟消費者的健康不是一個必然的相關關係。與消費者，特別是中國消費者最相關的是，油煙會不會跑出來，“炒辣椒聞不聞得到辣椒味”。

吸油煙機不跑煙，成了方太新的產品開發標準。

在方太歐式吸油煙機“雲魔方”的研發過程中，負責吸油煙機的產品經理發現，將機器掛鉤的螺絲隱藏起來，可以讓用戶打理得更方便。為了在掛吸油煙機的時候不發出金屬碰撞的聲音，產品經理建議將掛鉤進行特殊處理，甚至還給彈簧卡扣設計出“咔嚓”聲，用戶在放回油杯時能有真切的感覺。

在為用戶營造幸福感上，方太囊括了多項行業第一。

2018年，在連年霸佔銷量榜榜首的“風魔方”系列吸油煙機上，茅忠群發佈了新一代智能風魔方吸油煙機，能根據公共煙道的排煙阻力，自動調節風量大小，確保排煙暢通無阻；其搭載的5重油煙淨化系統，可實現高達98%的油脂分離度，明顯高於行業90%的平均值。

這款智能風魔方，甚至還能自動檢測室內空氣質量，自動對廚房乃至整個家庭室內空間進行空氣淨化。因此，它還是一臺高品質空氣淨化器。

以這款產品為基礎，方太發佈了中國首個以廚房為核心的FIKS系統。該系統由智能廚房電器、方太生活家App、“大廚管家”智能終端、方太生活家體驗館4大智能矩陣構成。在方太FIKS系統中，廚電設備不再以單一個體獨立存在，而是形成一個廚房生態，用戶可以通過“大廚管家”智能終端一鍵互聯多個廚電，隨時知悉廚房狀態，統籌多個廚電協同工作。

房子，字面上是個毫無色彩的地方。家的轉化只能在人身上顯現出來。只有碗盤裡氤氳出飯菜香，餐桌上的歡聲笑語、杯觥交錯可以宣告幸福的來臨。那是廚房裡製造出來的幸福。

茅忠群或許就是想讓這種幸福，用最簡單的方式被製造出來。

4

一個“文化公司”的誕生

2018年6月20日，方太在上海世博中心召開了一場“幸福的智慧”產品發佈會。那天下午突降大雨，方太工作人員變魔術一樣，為每人送了一把定製傘。

溫暖備至。難怪在等待的大巴車上，前來參會的經銷商對另一個經銷商說：“我把下面的人全叫來了，都來聽一下方太的文化。”

茅忠群至今對2004年的轉變記憶深刻。那個時候他在中歐商學院讀完EMBA課程，但無論是西方還是日本的管理模式，他都覺得有些不能完全落得下去。

比如，方太的前10年，他是一個“狂熱”的西方管理學徒。從戰略設計、產品設計、績效管理到流程管理等，他大力推行美式卓越績效管理、引進跨國集團管理人才。但他發現，儘管在生產效益上，方太取得了一定成績，但西方管理教育的管理人員與本地員工在行為管理上，會出現各種各樣的衝突。特別是當方太業務擴張，駐外辦事處越來越多，上萬人的員工，僅靠制度管理完全跟不上，尋找適合方太的企業文化的必要性就顯現了出來。

有種觀點認為，國外企業管理靠制度，中國企業管理靠人。國外成套的、成功的管理體系之所以在國內容易失效，很大程度上是因為國人以整體為重。以整體為考慮對象，個人行為受以往的習慣、大多數人的行為而影響。所以“大家”與“過去”這2個名詞就成為大多數企業員工乃至管理層做事做人的標準。

一進方太集團主樓，即可見到位於一層的200多平方米的“孔子堂”。這是2008年茅忠群提出並建立的。自“孔子堂”建立，方太開始推行儒家等傳統中國文化，系統開展了“讀經一刻”“青竹簡國學計劃”等活動，倡導仁愛做人、智慧做事……公司的高管們每週都會讀經並交流心得，而《論語》《弟子規》等國學經典，則是方太員工每日清晨的功課。

從某種角度講，茅忠群是在為員工們尋找做事做人的標準，是在尋根。

從上世紀的邵氏集團邵逸夫到如今的網易丁磊，寧波擁現了一大批低調、務實而又“帶著傳統農耕社會文化下的體貼人情”的企業家。

這與茅忠群很像。

方太2018年度新品發佈會很別緻，它不只發佈了新品及營銷戰略，這場發佈會的下半場留給了茅忠群。他闡述了對傳統文化及幸福生活的最新理解。

“為政以德，譬如北辰，居其所，而眾星共之（注：語出《論語》）”“國不以利為利，以義為利也（注：語出《大學》）”從一個百億級企業老闆口中娓娓道來時，很容易讓人對其產生一種身份錯位感。

長久以來，茅忠群不只是想把方太做成一家偉大的企業，更想做成一家基業常青的企業。文化是他試圖為方太的百年計劃設立的一個原點，所有的一切都會生存在這個原點的延長線上。

5

存不存在中式企業管理？

茅忠群為方太制定了16個字的管理方針，即“中學明道，西學優術，中西合璧，以道御術”。

2010年，他借鑑古代晉商的管理制度，在方太實行了“全員身股制”。即只要員工任職滿2年，都可以獲得一份數額不等的公司股權。

這被當成是茅忠群試圖創造“中式企業管理”方法的一次重要實踐。但如果 “槓精”一下就會發現，全員身股制與傳統的股權激勵制度，並沒有本質上的差別。

然而，它們之間卻又有不同。

我們都知道，不同性格的企業家會有不同的管理方式。格力在“鐵娘子”董明珠的帶領下，實行了成功的精細化管理；海爾也在書生張瑞敏的創新中，從科層制度逐漸找到了適合自己的“6S管理”“市場鏈管理”理論；華為也在任正非鐵腕的管理中，完成了從管理、組織到文化的徹底變革。

茅忠群說：“20多年來從沒有發過脾氣、罵過人。”對於這樣一位受傳統中國文化薰陶的儒雅企業家，他可以自律到“在任何場合從不會蹺二郎腿”。所以方太的企業文化和管理方式，也自然散發出了茅忠群的溫度。

百川到海。他們擁有不同的管理流派，卻最終仍將匯入現代企業管理這片汪洋大海。實際上，這也正是我們要說的，也許在管理理論上，中西之間並沒有嚴格意義上的差別。

舉個簡單例子。上世紀80年代中後期，隨著改革開放的臨近，中國絕大部分製造企業開始學習日本豐田“精益管理”經驗，把日式管理奉為“聖經”。但回過頭去看，上世紀60年代，鞍鋼集團在蘇聯“馬鋼憲法”的基礎上，創造性地提出了《鞍鋼憲法》，其中的“兩參一改三結合”（幹部參加生產勞動，工人參加企業管理，改革企業中不合理的規章制度，在技術改革中實行企業領導幹部、技術人員、工人三結合）與精益管理中的“人本主義”本質上相同。

我們也總能在包括方太在內的所有中國企業中，找到西方企業管理、創新、製造的影子。

所以從某種意義上來講，包括茅忠群的16字管理方針，中國企業的管理創新更大的作用在於如何為管理注入信仰，使之具有行之有效的執行力。

在方太的研發部門，早先的產品開發是以KPI為要求。後來茅忠群發現，光考核KPI，人就變成了機器，限制了員工的主觀能動性，也顯得不近人情。於是，他重新制定了開發考核體系，更大部分地考核產品的用戶體驗和感受，“站在利他的角度考核，只有從仁愛的角度出發，才會讓你更關注真正的用戶需求”。

這在許多企業家看來是“脫實向虛”的作風。但是在方太企業文化的內核下，茅忠群的溫情管理卻產生了實際的效果。從2013年推出“風魔方”，到2014年的“雲魔方”，再到2015年的水槽洗碗機，2016年推出智能廚房和“星魔方”，2017年的智能升降吸油煙機，2018年的方太FIKS系統，都是這一宗旨的產物。

茅忠群實踐自己中式管理的10年，恰是方太奠定中國廚電領導地位的10年。

6

百億是一個起點

2017年，茅忠群收集了一個關於家的故事，以及幾十個家庭吸油煙機裡的油，拍攝了一部《油煙情書》溫情廣告，印刷了一本《油煙情書》溫情小書。這可以當作他22年創業、百億達成的一次小小總結——

2001年，方太在全國最早推出歐式吸油煙機則採取“歐式外觀中國芯”，在推出的最初2年裡，市場佔有率接近100%，不久，方太又締造了國內第一臺“側吸式油煙機”。

此後數年間，作為行業領頭羊的方太仍不斷創新。2017年，方太智能升降吸油煙機採用智能升降科技，全程智能吸排，“讓用戶盡享‘無人駕駛’的智能體驗”。又一次刷新了吸油煙機製造設計的新高度。

但產品上永無止境的探索，並不是茅忠群最終的願望。

2017年方太實現了百億元的銷售，這一度被認為是方太另一個起點。方太的企業使命，從“讓家的感覺更好”上升成“為了億萬家庭的幸福”，企業願景也從“成為受人尊敬的世界一流企業”變為“成為一家偉大的企業”。

就像王健林的“一個億的小目標”一樣，不同體量的企業、不同性格的企業家，對待數字以及企業增量會有迥異的看法。從1千萬元到1個億再到10個億，企業可能追求的最大目標是利潤。但當企業規模上升到100個億、1000個億，企業增量從原來的10%下降到6.6%或者更低，新的增長動力和組織管理變革，會變得更重要。

用中國傳統文化完成方太的管理變革，用幸福感讓員工獲得歸屬，從另一個角度講，茅忠群的管理變化，是為了方太更遠大的未來。

肩負這樣的使命，茅忠群需要思考的問題會更多。

2017年，他的“思考”被列入國家十三五重點計劃項目——“油煙高效分離與煙氣淨化關鍵技術與設備”項目。這意味著，方太在油煙淨化技術方面的20多年積累，正逐漸發揮更高層面作用，為大氣治理做出企業的貢獻。

而在“中國製造”上，他也在思考“國”怎麼體現得更好。國內廚電企業正在大舉開拓海外市場，個別品牌甚至海外貼牌銷售，但方太卻堅持自己的原則——不做貼牌，不接受OEM製造，“無論走到哪裡都是中國製造”。此外，方太堅持到海外市場仍做高端品牌，不自降身價，也並不過分看重銷量訂單。

關於慈善、關於更多的社會責任，茅忠群從來沒有想過，自己是不是做得太多。

回顧中國企業史，絕大多數企業經過一段時間以後，便永遠消失了，這段時間可能只是一年，最長不超過一代人的時間。但另一些企業和企業文化卻不是這樣，它們經歷過失落，但又重新出現了。它們不是作為未被認識的記憶的一部分出現，而是帶著開創者個人的印記出現。我們常稱之為偉大。

這或許才是茅忠群最想修成的業果。

編輯：彭 靖 [email protected]

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