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有一次，同事看到我桌上的《管理的實踐》，詭異的一笑，問我：“怎麼，想當領導？”我相信，這仍是不少人看到“管理”二字之後的第一反應。什麼是領導呢？似乎，領導就是手下有一群人，他們聽領導的話，供領導差遣，完成領導下達的任務，平時還要關心領導的生活。無論如何，這不是管理。
管理，首先管理你自己
雖為產品經理，但沒有任何人是我的手下。從職責方面看，我不能差遣任何人，也不能命令任何人。（別忘了：作為一個產品經理，你有很多的責任，但是隻有很少的職權，你必須通過別人來完成工作。）我能管理的只有我自己。在調到產品部之前，我在研發部工作，那時候的工作相對單純：接受任務，評估任務，研究算法，寫代碼，調試，測試，完工。我只要安排好自己的工作即可，我是屬於我自己的。
到了產品部之後，一切變得不同，我不再屬於自己，我屬於別人。所有我參與的產品和項目，項目組的任何人都有權使用我：產品的設計，時間的規劃，項目的安排，啟動會，測試，上線，評估，發現bug，產品的持續改進，等等。這時候，必須學會自我管理，否則你會一團糟，也不會很好的協助別人完成工作。比如，時間的安排，優先級的調整，任務的分配，權衡利弊，在眾多方案中做抉擇，並對結果負責。
著眼於貢獻
德魯克說過一句話：“管理者應該著眼於貢獻。”這話曾經拯救了我。當我剛來產品部的時候，也和研發等其他部門有衝突，我讓他們做的事情，他們說做不到。後來，我換個角度思考：我能為別人貢獻什麼？別人能為我貢獻什麼？當我有了這樣的思考之後，我認識到自己的長處是對產品和數據的分析，包括用戶怎麼用我們的產品，怎麼看待我們的產品，有哪些優點，有哪些不足。當我把這些問題呈現給研發的時候，問他們如何解決這些問題（這是他們的長處）。在一起討論之下，我們分析哪些問題可以解決，哪些問題暫時不能解決，哪些問題可以短期解決，哪些問題需要長期的優化，哪些可以由產品定義，哪些由研發來驅動。
當我們面對共同的問題，基於自己的貢獻（我能做些什麼）時，事情也就更加順利的解決了。
明確責任，讓別人放心
在工作中，有同事抱怨我，說我很“強勢”，在產品上的一些想法很頑固，堅持己見，不能通融。我必須承認這一點。而我的出發點是：最終為產品負責的人是我，不是別人。為此，我必須為我的決定負責，在不能通融的地方，絕不能通融。也只有這樣，別人才會信任你，知道你是一個負責的人。
當然，這並不是說在工作中要獨斷專行，不聽取別人的意見。眾人的智慧是不可忽視的。但是，仍然要記住，工作不是請客吃飯，不是做交易，不是交朋友，不是談戀愛。工作的目的是把事情做好，為結果負責。作為產品，你的設計是否合理，是否精益求精？作為研發，你的代碼是否高效，有多少bug？作為測試，你的用例是否全面，是否準確清晰？每個人為每個人的工作負責，每個人把守自己的底線，每個人都為自己負責的部分全力以赴。
在一次會上，我曾經闡述過我工作的一個目標：交給我的工作，請放心。如果能做到這一點，那麼團隊的效率一定會顯著提高，管理的成本也會降低。
管理同事
在來產品部之前，一位產品部同事對他工作的簡短總結是兩個字：溝通。也就是說，產品部的一個主要工作是協調各個團隊的工作。研發為代碼負責，UI為 接口和界面負責，測試為bug負責，而產品不光要為需求負責，還要為不同團隊之間的協調、溝通，為項目的順利進展負責。也就是說，你要為整個產品負責。
此時，就需要管理你的同事。但管理同事並不是發號施令，而是瞭解大家能貢獻什麼（職責），並將這些不同的貢獻整合在一起，讓整體大於總和。
管理上司
在一些不需要贏利的政府組織，或者一些不愁贏利的壟斷企業中，管理上司意味著瞭解上司的喜好，拍領導的馬屁，和領導和諧相處。但在真正以績效為目標的企業中（這也是現代企業的最終目標），管理上司的概念完全不同。
管理上司可能意味著如下幾項：
要求授權。不可能所有事情都由老闆拍板。那麼，哪些事情可以自己做主，哪些需要向上司彙報，這是需要明晰的事情。有些同事抱怨：“我已經提出某某建議了，但就是沒人答覆我。”如果這項建議是你的分內之事，那就不需要別人的答覆。如果需要答覆，請確定需要誰的答覆。如果這是一個真空領域，那就需要授權。（事實上，德魯克曾說過：“沒有明確需要老闆要拍板的事情，都屬於手下的工作。”）
明確目標。越來越多的企業都知道每個月、每個季度或每年評估員工的績效。但是，如何制定目標，以達到績效呢？並不是說你能做什麼就做什麼，你所做的工作還需要和公司的整體目標相一致。上司也不會了解員工的所有工作細節，以及他的能力。這就需要員工和自己的上司明確自己的工作目標，以及這個目標是否和公司的整體目標一致。如果某一天，你費勁心思做了一件事情，但是上司並不認可，甚至視而不見，那麼，要麼是他真的不知道，要麼就是你所做的根本不是他需要的。但你不能怪上司，只能怪你自己。你要時刻管理你的上司，溝通好你的目標，以及你的績效標準。
管理手下
管理手下也不是簡單的分配任務，或督促。那樣會很辛苦，而效果並不一定好。作為上司，應該做到：
制定目標。協助手下制定目標。並對目標進行評估（也就是“管理上司”中上司應該做的事情）。
協調資源。有時候，為了達到這些目標，需要一些資源，有些資源，需要作為上司的你為其爭取。
貢獻自己。整體上，上司的職責就是“服務者”，你不是讓別人伺候你，而是為你的手下服務。幫他掃清障礙，幫他順利達成目標，或者根據你的工作經驗，幫助他克服困難，不斷成長。而他的成長，也是你的成長（所謂“教學相長”）。
總之，管理不是當領導（責任比權利多得多），管理不是發號施令（反倒是為別人服務），管理不是讀發言稿（而要實實在在的做事情）。管理是實踐出來的，最終是為了達成現實目標，實現團隊和企業的理想。
紙上得來終覺淺，絕知管理要躬行。
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