1、企业“企业战略层+企业运营层+执行层+执行力层面”四个层面的体系不健全
战略层不健全
既是意识问题也是技术问题，因为没有一个管理技术可以帮助你做出战略决策，所以能干嘛？应该干嘛？想干嘛?敢干嘛？适合干嘛？不得不干嘛？到底干嘛？这个问题只能留给决策层来解决，外部机构只能提供相关咨询工具和业务上的辅导，最终决策问题还是需要企业高层来解决。
运营管理层面
如何通过运营架构来实现战略目标和设想这个有一定方法，但遗憾的是大部分人都没意识到，虽然说公司在挣钱，但并不清楚如何低成本高效率的挣钱。
执行层面
基础的目标分解、预算、计划、基础管理必须有，可以不体系可以不健全，但不能没有这个意识。
执行力层面
执行力问题一直困扰着中国的企业，安权先生曾经咨询过一家国企改制的企业，战略目标制定的很科学，运营系统也构建的很完善，运营策略和方法也不缺，但最终的战略目标都大幅不能实现，甚至相去甚远，原因在哪里呢？其根本就是缺乏战略执行策略和方法，企业大部分员工连最基本的上下班制度都得不到有效执行，谈何战略谈何运营。
这四个层面的问题都是高层的问题，不解决好这些问题为绩效推行奠定基础，如此就去推行绩效，很难获得一定程度的成功。
安权老师郑重指出绩效管控只是个激励工具，而不是拿来衡量好人坏人，发发奖金而已，绩效管控的核心在于通过绩效的实施找出差距，制定新的改进措施，同时激励员工去不断的实现和挑战更高的业绩指标实现。
2、绩效为谁服务
企业绩效为谁服务经过了很多阶段，从股东，到中层、到员工，到客户不管是取投资回报率的财务指标，关键任务还是执行力指标都需要想清楚，绩效为谁服务。
你如果想着可以讨好所有人，那就错了，那样你的企业绩效会很难看。所以为谁服务就是为谁服务，立牌坊就是立牌坊，一个小企业做好了就是为社会承担了责任，因为你解决了起码的就业问题，股东想挣钱也没问题，但别对员工、客户太苛刻就行，很多绩效失败，就是因为想的太好了，想对谁都负责，最终over了也没法负责了，对自己负责就是对别人负责，没学会跑先别着急跨栏。
3、企业的核心能力认识
国内企业不是垄断的就是胆大的，鲜有对自己很了解的。
看别人卖红薯自己也就卖，他卖5块我卖4块5，也能挣点钱，他说他的红薯是有机的，我说我的是绿色的，谁也不会一下子把谁挤兑死了。
这是中国企业存在的普遍现象，“他活”而非“自活”。因为市场环境使你存活下来，而不是因为你有啥特殊的本事。所以国内企业对于自己的核心能力认识普遍不足。最杯具的是，我见过很多企业把明显的非核心能力当做自己的核心能力发展，死的很快，还不知道自己是怎么死的。
一个企业的能力跟人一样，是有限的，别以为你是神，所以适合干嘛就干嘛，不要想着自己啥都行，无所不能。核心能力不清晰表现在绩效上就是指标怎么也弄不完啊，这个也重要那个也重要，最后全都不重要。想发展的能力，最终淹没了，绩效也就失去了价值和导向性。
在此说个题外话，2007年浙江一位做卫浴产品的老板在卫浴领域规模做大之后就进军地产界。当然在地产领域也赚了点钱，最终欲望无限扩大，想进入生物科技领域。
问安权老师：“我想进入生物科技领域。”安权老师就反问：你现在手上有相关的人才吗？你的市场在哪里？你的主要竞争对手是哪些？
最后这位老板说：“这些东西目前都没有，但我可以创造啊！”结果项目启动后，也差不多在安权老师预测的时期里叫停，投入的8000万最终获得一栋还未装修的厂房。
4、人力资源为主体的绩效管理注定失败
人力资源作为绩效主体的绩效管理鲜有成功的。
这不是对HR部门有偏见，而是因为现实情况决定的，因为现在的企业普遍还是人事管理的阶段，对于人力资源的认识有限，得到重视的非常罕见。
同时，人力资源的人也不争气，成天沉迷在几大模块，技术的细枝末节中，洋洋自得，反而脱离了自身企业的业务（安权老师每次在课堂嘶声力竭的呼吁，做HR的如果在办公室里待得时间超过30%的时间的话，做死也高不到哪里去，混不出什么名堂）。不与企业各业务有深度结合的人力资源安权老师认为都可以解散了，因为这还是人事管理，不管你整了几个模块，做了多少咨询，都没招聘几个有能力的人对公司有价值。
你让一个企业内的外行人管理业务目标，帮助大家分析绩效，组织业务目标能实现简直是痴人说梦，他们只会把绩效管理做成考核，当然你如果内心就是要一个考核，这样你也很如愿，但对于绩效改善啥的并不会有太大帮助，理想的主体部门应该是管理企业经营的部门，这样的部门才应该是全公司的神经中枢。
5、工具和方法层面的单一性
现在90%的企业都不适应KPI的方法。特别是中小企业，管理基础很弱，盲目应用只会打击一大片，鼓励没用的一小片。
所以我们需要找到更好的工具和方法，不要动不动就上KPI，
KPI为何不能适应时代与现实的需求？
1、KPI不符合人性与以人为本的社会发展需求。2、KPI不能充分调动员工的工作热情，反而引起员工的反感与抵触。3、KPI不适合为员工增加收入的时代发展趋势。4、KPI忽视员工的需要、违背平衡和共赢的新社会规则。5、KPI缺乏足够的驱动力，沦为注重考核和评价的工具。
怎样设计薪酬绩效模式才能激发员工的工作积极性，同时不增加企业的成本？
1. 给员工增加加薪的渠道，让员工通过自己的努力获得高薪2. 将员工的薪酬与价值结合起来，员工获得高薪资，企业获得高绩效，实现员工和企业的互利共赢
于此，我特别推荐“增值加薪法-KSF”
KSF又称作“薪酬全绩效”、“关键成功因子”，通过人本的增值同步实现企业利润增长、员工收入增加。
KSF模式不同于传统考核，它将员工的薪酬与他的价值相融合，让员工不是为老板打工，而是为自己而做！做得越多，收入越高，企业利润也就更高！
KSF与传统薪酬、KPI考核模式的区别
KSF在员工收入增加、企业利润增长之间找到平衡点，实现员工和老板的共赢。KSF将员工的薪酬同价值进行全面的融合，让员工不再为老板打工，而是为自己而做。KSF能快速使员工由管理者变为经营者，和老板的思维、利益实现高度统一，从而快效的推动企业利润增长。
KSF帮助企业和员工实现了以下转变：
- 员工为自己而干，工作积极性大大增强。
- 员工可以凭借自己的努力而获得更多的加薪。
- 员工能在企业赚到比别的地方更多的钱，他自然就不愿意走。
- 员工获得的加薪都是建立在为企业做出贡献的基础上，因此不会增加企业成本，反而帮助企业增加利润。
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