導讀:
職場上，現在很多年輕人對於工廠，可以說是“望而生畏”，寧可在外風吹日曬也不願呆在工廠“享福”；
畢竟，外面鋪天蓋地的關於工廠的傳說讓一些職場人士不寒而慄！
什麼封閉的工作環境，熬夜加班，嚴苛的規章制度等等，都讓職場新人不寒而慄；他們甚至稱之為“血汗”工廠。
富士康可謂是工廠中的“明星”，它解決了幾十萬人的就業問題，給多少找不到工作崗位的人提供了就業崗位，但就是這樣一個規模龐大的工廠，總是被推向輿論的風口浪尖。
那麼，富士康到底的待遇怎麼樣，在富士康拼命幹活一個月到底能拿多少錢？
我們一起來看看富士康普工的4張工資條，看看他一年中，最低工資多少，最多又能拿多少，一年下倆平均工資是多少？
一年中，一月份加班只有28個小時，當然工資全年最低一次，實發工資2586元。
2月份全年工資最好的一次，加班總計86個小時，拿到實發工資4275元。
3月卻只拿到3461元工資！
認識一位在富士康待了多年的朋友，時間也不算短的了，他說富士康年年都有大批的人離職，而富士康每年又要招聘大量的新員工，尤其是今年，蘋果的IPHONE X全部交給富士康代工，富士康缺人更是尤為嚴重！富士康中那麼多的員工辭職是為了什麼？
下面我來分析一下原因：
一、生產線的勞動強度讓很多人無法適應
富士康的生產線就是一條條的流水線，富士康為了獲取更大的利潤，充分利用了一些先進的管理模式，但分給員工的利潤卻微乎其微。
二、長期的夜班也使很多人離開
在富士康，經常會上夜班，經常是一個月倒一次班，對於年輕人可能不覺得什麼，睡一覺就能適應過來，可是年紀稍大一點的，經常好幾天不能適應過來，而且很多人也不情緣上夜班，他們認為：給我多少錢，我就幹多少錢的活，憑什麼給我3500的工資卻要我幹7、8千的工作量？
三、富士康的工作經驗對自身的發展沒有多大用處
富士康的工作經驗不能複製，在富士康工作過只能去工廠，不適合自己的個人能力提高。對於很多人，可能第一年是能學習點東西，但是以後的時間基本就是第一年的工作的重複。
這種經驗的積累沒有任何的實際意義，只是不斷重複熟練的過程。拼死累活工作了幾年，發現過的不舒服，錢也沒掙到，更不用談未來發展了！
四、薪酬績效模式罪魁禍首！
員工為什麼要走？
馬雲說過：
一是錢少了，
二是心委屈了。
但是錢給少了最能逼走員工！加薪是趨勢，富士康和很多企業一樣應順從社會趨勢，那又如何加工資最合理 ？相信年底了，很多企業也在頭疼此事！
探討：
一、加工資有哪些利弊？
加底薪，增加的是企業固定成本，直接帶走的卻是利潤，如果底薪部分佔比增加，雖然為了留住員工暫時性給予了更
高的安全感，員工還會降低員工的創造力。加提成，雖比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本會上升，利潤率下降，而且增加提成點數的激勵也只能是權宜之計。
留意：
在加提成的頭一兩個月有效，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
二、又該如何給員工加工資才是科學合理？
馬雲：要想加工資，必須勝任更多的工作、提供更高的價值。
如果員工不能有更好的表現、創造更高的價值，片面的加工資也就沒有好的結果。
然而很多中小企業為了留住人才、穩定業務，在沒有更好激勵機制的條件下，只能選擇加底薪或提成。
給員工加薪必須遵守的八大規則：
①我能比過去做的更好；
②我能滿足新的更高要求；
③我的崗位新增了價值點；
④我願意去做更多的事情；
⑤我能做到超出標準的結果；
⑥我能做到支持公司業績增長的價值；
⑦我的價值貢獻超越我現在的薪酬；
⑧我可以解決企業更多更重要的問題。
三、如何設計富有激勵性的薪酬機制？
1、逐步打破固定薪酬制。
2、薪酬與績效完全融合。
3、共贏與創造是核心。
4、實現計薪的產值化（公司與個人產值）與價值化（工作分割定價、增值）。
5、目標管理、團隊建設助力績效文化。
6、一切用數據說話、明確各項標準和要求。
7、當前價值與未來價值的大薪酬包計劃。
推薦解決方案：KSF薪酬全績效模式。
建議：在企業採用”KSF薪酬績效模式“，在每一個指標上找到平衡點，在這個平衡點上讓員工充分挖掘自己的潛能和工作積極性，留住人才，真正多勞多得，員工收入越高老闆越開心，因為企業的利潤也越高！
為大家激勵推薦《績效核能》這一書，學習為員工加薪不增加企業成本的績效管理模式，書中具體的涵蓋了激勵性的KSF薪酬模式，PPV模式、積分式等實操內容和案例，想要深入學習的建議點擊鏈接購買本書！內附十個行業案例，並且送內部企業內訓150分鐘學習視頻！
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員工和老闆從此統一了思維，統一了方向！
制度再也不怕沒人執行，管理者員工還會自己找到企業存在的問題建立制度進行有效管控！
因為，員工努力創造好企業效益，員工的收入也會越來越高！只有這樣，員工才能可能自動自發拼命幹，企業效益更能翻倍！
那麼設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：
第一步 ：崗位價值分析
第二步 ：選取6-8個指標
第三步 ： 設立權重、定義
第四步 ：分析歷史數據
第五步 ：選定平衡點（設計重點：傳統薪酬方案只需調整為這個點）
第六步 ：測算、套算
舉例:
一個企業的經理，工資怎麼發？按照傳統的薪酬模式，可能是固定工資，或者是固定工資+績效工資。
每個月收入不會有太大變動，自然他也沒什麼積極性做更多的事情，他只要保證不出什麼問題就行了。
至於費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關係，他也不會在意。
採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
1.毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
2.總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
3.報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
4.及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
5.員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！
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