阿里巴巴近日發佈了2019年Q1財報，收入809.20億元，同比增長61%。
持續飆車的業務構成了財報中的顯性數字。但搭建起阿里巴巴經濟體的，除了顯性的模塊之外，以西溪園區為半徑的數公里內，曾經那些老阿里校友組成的獨有創業圈，正成為另一股不可忽視的強大力量。
一顆螺絲釘出走，在創投圈風生水起，外界給予了他們一個統一的名字：阿里系。
滴滴出行創始人程維，同程旅遊創始人吳志祥，唱吧CEO陳華，挖財網創始人李治國，蘑菇街創始人陳琪……阿里出來的創業者散落在全國各地，他們中的不少都佔據著中國互聯網界風雲榜的高位。
拜阿里所賜，這群人價值觀相同、行事作風相似。
阿里巴巴前員工,現蟻國科技創始人羅文軍接受採訪時表示：
•第一，阿里的臺子足夠大，業務豐富，你有機會看到各種東西，做各種嘗試；
•第二足夠放權，所有事情可以按照自己的意思去做，但要對結果負責；
•第三競爭足夠慘烈，三四個月做不出來，就會廢掉。“能在這個環境殺出來的人，基本都有幾個特質，判斷準、執行強、速度快。”
那麼，這幫帶著阿里烙印上路，行事做派也頗為相像的阿里人獨自創業後，會交出怎樣的成績單？
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8月24日， 我們從初橙資本發佈的2018阿里校友創業黃浦榜上看到，去年半年度上榜企業1200多家，截止到2018年8月，其中已經上市企業15家，112家企業拿到新一輪融資，48%的企業是拿到了泛A輪融資，A輪及泛B輪超過85%。這個比例與整體的創投市場環境有很大的區別。
金沙江創投合夥人江瀾解讀黃埔榜單時說，正常的投融資是按照早期到上市，是一個正金字塔結構，天使和種子佔絕大多數比例，一般情況時天使到A輪佔十分之一，A輪到B輪佔三分之一。
然而，在眾多的阿里系創業項目中，天使和種子輪融資情況反而是最少。
從創業的行業角度，我們可以看到兩個趨勢。
第一是，阿里系企業服務創業熱情的崛起。到2018年，企業服務類目的創業比例超過總體的四分之一。
橫向比較中美兩國企業在消費互聯網和企業服務上獨角獸的數量，可以看到從2011—2013年中國幾乎沒有企業服務獨角獸，2014年—2017年期間，幾乎每年翻倍增長，企業服務的市場明顯變好。
這也反映了，隨著中小企業對於企業工具有更多的意識，以及慢慢有付費的意願來採購，中國的企業服務在未來還有很大的空間。
第二個變化趨勢是阿里系的強項「電商」，去年阿里系電商創業公司佔8.3%，今年翻倍到16.9%。
隨著社群電商的發展，阿里系創業者在社區的生鮮、社區拼團生鮮或者社區拼團日常電商的方向都出現了很不錯的公司。
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阿里人都有一個共同的特點，就是有同一種味道。
互聯網沉浮多年，阿里巴巴如今已經成為一個涉及吃喝玩樂、衣食住行生活方方面面一個龐大的經濟體，而再次回顧阿里的發展歷程，一直都離不開幾個詞：使命、願景、價值觀。
阿里巴巴的十八羅漢之一、合夥人蔣芳（花名：姐姐）分享了她在阿里工作了十九年，從一個客服成長到今天合夥人的心路歷層。如今姐姐負責阿里巴巴的人力資源工作，p10以上的高管和合夥人的面試，她講到目標驅動的盲區，外企、國企的各司其職已經不能滿足如今的不確定性和視人為人。
以下為蔣芳分享內容
（經電商在線整理）
我想聊一聊這幾年我在阿里的崗位上的（感悟），因為轉做HR，目睹了很多優秀的個體在阿里的場上沉浮，我挺想和大家分享一下我的總結。
我在阿里的團隊中，經常被要求做一個非常重要的工作，就是（公司）讓我幫助面試阿里巴巴「組織部及以上的候選人」，包括資深總監、P10以上。
能被推薦到一次又一次的面試，進入到這個層次的都是在原有的團隊和工作中非常出類拔萃的人物。每一次面試結束，我都有一個固定的環節，我問他們：“有什麼問題問我？”
在候選人問我的問題中，排名第一的是：“姐姐，你覺得在阿里巴巴活下來或者發展的好的這些人，身上到底有什麼特點？”
他們很想從這樣的總結中，找到自己應該或不應該加入的理由，也找到自己如果加入以後要怎樣面對新環境帶來挑戰的場景。
我現在給大家的分享就是和每一位候選人的真實分享，我特意和他們說，你進入阿里以後，在做重要的事情或者要把某件事情做好之前，恐怕都有三個觀念一定要問問自己，這三個觀念你理解的是什麼水準，就能在阿里這個環境互換什麼樣的水準。
第一，目標驅動。你是否是篤定目標驅動者，並且在過去職場經驗中，一直在靠強目標驅動獲得自己的勝利？
我們很多人就是卡在用目標和數字驅動自己、驅動團隊。
然而在阿里，目標驅動並不是最高水準的能力。因為在阿里對應同樣一個驅動項中，正確答案在現實階段叫做“使命願景”。我在帶領團隊拿結果的工作中，總要把使命願景這樣的東西拿出來反覆講，大家可能感覺這不是我的風格，這是馬總的風格。
但是我個人感覺，我在阿里這19年來，最早聽到使命願景是關明生來到這個團隊後，和馬總花兩個多小時和我們逐條講，阿里的使命是讓天下沒有難做的生意，阿里的價值觀叫做客戶第一。
當時我在客服團隊做一個小主管，我坐在底下的心情是非常不耐煩的，哪怕我們是客服同學，已經算在工作中磨鍊的很耐心、態度極好，坐在這樣一個談使命願景價值觀的培訓場中，我的真實心情還是很不耐煩。
我內心的理解是我們公司都快垮了、死了，還給我們畫餅充飢，難道不是（應該）講盈利模式、業務擴展的可能性，給大家多一點信心嗎？
我那個時候，26歲。
但是和阿里經歷了19年，從基層的小主管走到今天這樣一個位置上，我想如果有一天我去開創自己的事業，做的第一個事情，就是告訴我的團隊，必須要有使命、願景、價值觀，否則不值得我付出全部的努力，也不值得我招來的人才付出全部的努力。
這個巨大的轉變是生活教會我的，也是阿里教會我的。我逐漸從數字最重要、結果最重要，進步到終於認為恐怕意義比這些東西更加重要，如果你有足夠的力量追逐它。
這是我第一個要問候選人的：你是哪一個階段的審美?
第二，在絕大多數的團隊，特別越是跨國公司或者國企就越訓練你一個本事，叫做「各司其職的本事」，他們強烈的訓練你認識到：你到底是誰，你在體系中到底扮演怎樣的位置，不要多說、多做，你扮演好你的價值就足夠了。
但是，我想說各司其職的這樣時代恐怕真的存在於大工業生產最旺盛、沃爾瑪最發達的那二三十年。
今天這個時代，連這些偉大的公司常常感到力不從心，因為這個時代最鮮明的特徵叫做「不確定」。
過去30年中一切的資本、資源、結構、效率、成本都可以被穩定的分析，系統化的優化，人們有充分的時間去不斷調優。但是今天這個時代，每一天、每一個月都在發生動盪變化，新的技術、新的理念、新的組合，這些讓守在原地的人永遠都有不安感。
在我看來各司其職的年代無論你喜歡還是不喜歡，都已經結束了。
迎接我們的反而是一個生態理念的生存方式，不管是在阿里這樣已經有6萬人的公司，還是在一個只有七八個人的小團隊，只要當你身處其中的時候，恐怕就不得不視投資者、客戶、員工為生態夥伴，包括你的上級都是你的合作伙伴。
我經常在內部聽到團隊之間，或者和我講述他們感覺很難受的場景，說我在外面很不容易拿了單，好不容易爭取了合作的機會，結果回過頭來同事一點不給支持，他們總想做自己感興趣的事情，令我和客戶最終落空，他們為此生的氣遠比客戶解決它20次還大，還覺得不可原諒。
但是事實上，如果你承認阿里是一個生態的話，對不起，這個體系中任何人拒絕你、沒有滿足你、讓你失望了這就是生活常態，你要謀取雙方共同利益，為他著想的思維重新切入、永不放棄。
第二個我和候選人提出的問題是：你到底最適合哪一個？
各司其職是不是你最喜歡的狀態，是不是很恨周圍的人不能立刻馬上扮演好他們的角色，碰到這樣的場景靠生氣來解決，還是靠投訴來解決，還是靠合作來解決？
第三，所有的人，包括今天阿里的團隊，HR叫做人力資源。雖然很早有人提出來人力不僅僅是資源，不能把人當做資源看，但是事實上我們是活在人力資源這樣一個大的思路中。
但是我想和大家說，接下來所有的企業，我們都得承認一點，就是我們得把“人際資源”這四個字改成「視人為人」。
因為過去所有企業是極度訓練我們怎樣把人作為資本最優化，271的方式、加薪的思考、期權、股票很多設計背後，本質上都是人力即資源，如何優化和最大化的思想概念中。
但是我想說，如果好好想一想這10年來出現的這些成長非常快，而且足夠持久的公司中，恐怕大家都不太會記得住他們的人力成本是多少，反而容易記住的是他們創造的市場影響力，他們的宏偉的目標，充滿氣勢的創新，人不是靠錢完全驅動的。
其實人這種生物恐怕是世界上變化性最強、豐富度最高、最為複雜的動物，我們不僅得承認人性的豐富性，恐怕還要學習理解它、學習順應它。
所以就是學習人性、尊重人性、順應人性，想辦法讓人性善的一面儘量的被放大、儘量被傳播，儘量感染更多的人，想辦法讓人性的惡被限制在一個小範圍中，不讓它作祟於世上，讓你不但有光和熱，還有長遠的發展時間。
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我一般就問這三個問題，我和候選人講，無論你說出的答案是你的真心想法，還是通過提供一個自己不是這麼想，但恐怕是正確答案的表達來贏得我的好感，都不重要。
因為重要的是你會進入到一個生態型的公司，要在這麼複雜的體系中發揮你自己，最重要的就是你相信什麼。
我非常鼓勵大家，如果有空到網上搜一下《失控》這本書的作者，最近在多個場合上描述未來人類社會最重要的趨勢，未來的人類世界是一個充滿了不確定性，也充滿了重組、機遇，讓人不安，但是唯一不會有變化的就是“變化”二字。
在阿里的發展歷程中，我逐漸在自己的生活和實踐中學習和理解領導說什麼。使命要有使命的力量，如果你是領導者，這個使命你是否信任很關鍵。價值觀一定要有價值觀的力量，到今天客戶第一、擁抱變化、團隊合作、激情敬業誠信（一直都是阿里的力量）。
如果這些東西不是真的這麼重要，阿里即便是有今天，也不過是一瞬而過。但是如果真的是希望能夠成就一番長遠的事業，我們恐怕不得不回到這些聽起來很虛，不容易看到，也很難校驗，不如數字那麼令你感同身受的東西上。
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