版權聲明：本文來源 心聲社區，不代表管理智慧立場。如果您認為標註與事實不符，請告知我們。
文 | 任正非
導讀：前幾天，任正非簽發【2018】028號總裁辦電子郵件，就《華為公司人力資源管理綱要2.0總綱（公開討論稿）》全員公開徵求修訂意見。在本次修訂與研討的紀要中，任正非進一步指出，人力資源綱領2.0的一個重要目的是要祛除30年積澱的問題，幫助組織重新煥發青春。以下為整理的講話內容：
一
公司未來的價值創造要以客戶為中心，聚焦在萬物互聯的優勢領域（ICT基礎設施和智能終端），匯聚內、外優秀價值鏈資源，成為智能社會的使能者和推動者。
我們要成為智能社會的使能者和推動者，要堅持聚焦，不是什麼都做。
萬物互聯我們要敢於領先，持續擴大優勢。萬物感知我們只聚焦做一部分，萬物感知的特性是傳感器，不是我們的業務特長範疇，我們只聚焦在其中的連接和邊緣計算、分佈計算，持續構建和鞏固優勢。
終端有感知部分，但，更是一個端、管、雲的綜合體，不僅僅只是一個網絡顯示器。
萬物智能是行業知識和信息技術相結合的結果，這是各行各業的業務領域，而且數據涉及隱私保護，處理這個問題很難的。
ICT行業使能各行各業智能化、使能智能社會的關鍵，將是一個持久的、充滿挑戰的歷史過程，因此也是我們的長期機會。
但我們堅持“不做應用、不碰數據、不做股權投資”，我們聚焦雲計算和大數據人工智能平臺，讓各行各業實現自身的智能時更簡單、更容易。
同時也用於我們自己內部管理的智能化，使我們自己的內部管理更加簡單、高效。
也用於現有產品和服務的智能化，比如GTS、消費者雲服務，使用智能新技術為現有客戶、現有網絡創造新價值。
我們要限制我們的領域，一是能力有限；二是這些數據涉及隱私保護，我們要處理好這個問題，要使客戶放心、讓夥伴放心。我們只要處理好這個問題，在客戶授權下，聚焦在ICT基礎設施和智能終端，是可以有作為的。
戰略不要發散，ICT基礎設施和智能終端已經是很大很複雜的業務領域。
未來的價值創造來源“以客戶需求和技術創新雙輪驅動”，我是同意的。
商業模式創新是一個工具，目標還是滿足客戶需求。
首先我們要不斷地形成方向大致正確、組織充滿活力，就能勝出。如果方向不正確，是產生不出價值來的，組織也難以充滿活力。
方向正確是領袖要素。領袖要素是方向大致正確的一個保障，組織充滿活力要成為方向大致正確的另一個保障。
組織充滿活力既要能夠使得大致正確的方向得以貫徹執行，也要善於自我批判，使得一旦方向脫離大致正確後,能夠及時糾偏。
在知識爆炸、行業快速變化的今天，充滿活力的組織要讓領袖聽得見來自各個層級的聲音，吸收全組織的精華，以保證持續維持大致正確的方向。
華為將來的價值循環平臺還是全產業鏈的價值創造與分享，包含對外價值鏈和對內的價值鏈。這個平臺是應該有方向和業務目標的，要捆綁內、外最優秀的資源。
對內價值鏈，是激發組織與員工的活力，提高每個組織與員工在價值創造中的機會及輸出。
對外價值鏈，是捆綁組合一切優秀的資源能力，形成優質資源的集合，提高我們的整體競爭能力。
二
公司未來的運作模式是在共同價值守護、共同平臺支撐下的各業務/區域差異化運作，是從“一棵大樹”到“一片森林”的改變，要統一思想，但也要耐心改良。
公司運作模式從現在到未來的改變是從“一棵大樹”到“一片森林”的改變，這就很形象。
首先我們要認真總結，三十年來是如何種好一棵大樹的，讓歷史的延長線給我們啟發，如何去種好一片森林。
“一片森林”頂著公司共同的價值觀；下面是共同的平臺支撐，就像一片土地，種著各種莊稼；中間是差異化業務系統。
共同的價值觀，是共同發展的基礎；有了共同發展的基本認知，才可能針對業務特點展開差異化的管理；共同的平臺支撐，是我們在差異化的業務管理下，守護共同價值觀的保障。
“天”和“地”是守護共同價值的統治，中間業務的差異化是促進業務有效增長的分治。
第一、我們公司的理想，還是要在這個世界上有一定地位，所以要聚焦一個窄窄的航道，跑得比世界均快，現在我們可以強調航道稍微寬一點，但仍聚焦在主航道上。我們總體的業務方向和承載的技術要具有相當的一致性。
第二、如何形成共同基礎？我們要有價值創造及價值分配的共同思想基礎。
為客戶服務是我們共同的價值觀，支撐這個價值觀的長期、短期激勵機制，是實現這個目標的有力措施。
精神激勵要導向奮鬥，物質激勵要導向多產糧食。
我們的長期激勵，是對員工已有貢獻及可持續貢獻的價值分配，這也是共同的基礎、共同的理想，是不可動搖的理念。
短期激勵，是對當期貢獻的分配，同時兼顧其為增加土地長期肥力的隱形努力。這是我們努力改進的方向。
第三、共同平臺有中央平臺、前方平臺。
中央平臺要簡化，擔負著服務與監督的統治責任，雖不參與一線的具體作業決策，但對整體作業質量要起到監督責任。
授權不是分權，授出去的是決策權，保留下來的是監督權。
中央平臺同時要擔當全球戰略性決策的職能，負責戰略洞察、整體戰略制定及支持關鍵重大戰役。
同時擔當集團能力中心，集中、吸收最好的一線經驗，孵化能力，併為一線廣泛賦能。
前方平臺，根據不同國家、不同條件，前方平臺跟隨業務的差異化、區域的差異化而構建。差異化平臺所承載的功能，由服務對象牽引平臺功能的構建。
可以在內外合規的條件下，作戰方式更加靈活機動。一線的部分數據可以不再上傳，但不上傳不等於中央平臺不能管控，數據要透明。
權力是由中央授予的，是分治權力，中央平臺要對授予的權力展開有效監督。
第四、在西伯利亞、亞馬遜長的是森林，在內蒙和哈薩克斯坦長的是草，還有沙漠。
我們有100多個代表處，100多個作戰平臺，消費者業務和網絡業務的運作方式也相差很大，業務差異化、區域差異化是必然存在的。
我們允許目標的差異化、考核的差異化，運作方式的差異化，但經營數據的規則不能差異化。
目標的差異化、考核的差異化、運作的差異化，是讓作戰組織能夠在實戰中迅速決策、抓住機會。經營數據的規則不能差異化，否則我們就無法看到每個業務單元的真實經營情況。
因此，差異化只能在共同的“天”和“地”中間產生，必須是“頂天立地”，中間放開，這樣就可以在我們共同價值的基礎上，又激活了各模塊的創造合力。
共同價值、差異化是什麼，我們將來都注示清晰。
第五、差異化管理，就是要在內、外合規的邊界下充分授權，有效行權。
三項中央集權（資金管理權、賬務管理權、審計權）加強垂直監督，要穿透層層業務直至末端，實現有效監督。其他管理權力，是在中央平臺向下授予的各項經營活動權力，由基層主官、職員承擔責任。
監督權仍在中央平臺手中。管好邊界，放開內部活力，守住內、外合規的邊界，在邊界之內，你可以自由飛翔，作戰方式的靈活機動由基層主官擔任。
擁有監督權的組織及個人，承擔起監督責任，要敢於與業務部門一同作戰，也要敢於舉手向上反映問題。
擁有決策權的基層作戰主官，要敢於決策、勇於擔責，只要發自內心願意成長，行權就是最好的機會。
我們不會吹毛求疵，世界上沒有完美的人，任何一個人都會犯錯，功過自然分明的。
我們要有統一的思想，也要有耐心地改良，思想鬆土可以走在前面。
將來中央主要是戰略洞察、規則制定、關鍵幹部任用、監督。
機關平臺更重在建設而不重在操作；前方平臺重執行、服務、支持與監督；前線作戰指揮者就應該走向主官責任制方式的道路，一心盯在勝利，如何指揮勝利。
由職員及專家隊伍支撐這種決策的實現。主官對不確定性的事情承擔決策責任。主管對確定性事情承擔責任，可以實行首長負責制，提高運作效率。
我們現在的機關平臺是收斂、彙總、再轉發，今後改變這個權力分配，轉向服務與支持，平臺的指揮作用會降下來，服務能力會升上去。
欲速則不達，我們變革也不要急於短期達到目的，人力資源管理綱要2.0能否用十年時間去逐步實現。
三
公司堅持從成功實踐中選拔幹部。
幹部隊伍要有使命感與責任感，要具備戰略洞察能力、決定力，要富有戰役的管控能力，要崇尚戰鬥的意志和自我犧牲精神。
公司的高層幹部要多仰望星空，多思考公司的戰略方向。
高級幹部不僅要具備業務洞察能力、決定力，還是要強調視野、見識、知識。
愛因斯坦對周有光有句話：“人生的差異在業餘”，我們在業餘時間裡其實能增強很多見解。
比如三星電子的CEO，一年中有半年時間在全世界與別人做交流、溝通，通過戰略的洞察，確定三星的戰略方向。
在戰略洞察能力上，我們與之還有一定差距。我們是做出了成績，但還是在低層次的追趕之中，戰略佈局還不夠。
例如，採購現在是以深圳為中心，以中國人為中心，甲方心態。為什麼不在採購集中地建立能力中心，為什麼不用當地國家人？
我認為，我們不要求基層幹部做戰略佈局這些事情，但我們的高級幹部要抬頭仰望星空，看一看這個世界，否則容易迷失道路，走錯了方向可能會拖垮整個公司。
我們還強調幹部要有犧牲精神，否則如何團結到人？
選拔制要永遠要堅持，這是真理性的，我們要制定各級幹部的實踐經驗要求，沒有這個經驗，就不能再往上一級晉升，不能形成一大堆“空軍”司令。
在白皮書裡面一定要體現出來排他條件。機關幹部要循環下去，再上來。
我們還有新人要提拔，不要過於擔心一個人辭職，就遷就落後。
我們還要大膽拉開差距，明年重點在15、16級中，顯著拉開優秀人員的差距。也要關注17、18、19級中的特優秀人員快速走上崗位。
幹部可以分兩層管理，使用者擁有提議權，上層管理者具有批准權，不一定要層次太多去審查干部。
作戰部隊的主官要管幹部，有幹部使用的提議權、編戰權，HR提供支持服務。
HR的主管也應是本業務的優秀人員出身。
招聘選拔工作主官要多擔責，HR要多作好秘書作用。作戰指揮中心如果沒有權力挑選幹部，怎麼去組織這個作戰單元？如果形成幫派、小集團，脫離平臺管理，我們可以干預，不要老是怕形成小集團。
四
貫徹物質激勵和精神文明建設雙輪驅動，用榮譽感激發責任感，將公司願景使命與員工工作動機相結合，在規則制度基礎上信任員工，激發員工持續奮鬥的內在動力。
物質和精神是共存的，雷鋒是精神榜樣，但同時必須給“雷鋒”的責任貢獻結果合理的物質回報。
激勵不僅僅是物質上，員工也不只是為了錢才努力工作，要給員工榮譽感。
公司榮譽激勵的獎章很漂亮，現在社會反映非常好。
以前我是反對搞形式的，對於搞授勳都有很多限制條件，希望簡樸一點。但是看看海軍官兵上陣很講究儀式，海軍軍官還配劍，激勵了官兵一生的努力。
儀式與勳章創造榮耀感，榮耀感可以激發出更大的責任感與使命感，所以在發獎的時候有點儀式，正式一點、光鮮一點、歡躍一點，給人一生記憶。拍個照片可能就感到很莊嚴，這就是激勵感，讓他感到要承擔責任。
以後我們可以繼續研究各種活動的儀式，場地費用公司可以補助一部分，另一部分眾籌。
我們追求的是精神的一致，不必過多地追求外表的一致。我們不是軍隊，他們的步調一致使他們更嚴格的外在與內在管理。
我們更追求多元化的一致，精神多元化的一致，因此，我們不要過多追求服飾的統一，多姿多彩更富有創造力。
公司的使命是使能智能社會的轉型、為客戶創造價值、為社會做出貢獻，員工的目標是為組織的使命達成進行高質量的工作。
公司的商業成功與員工獲得的回報是上述努力的結果。
未來我們要認清中基層員工、中高級幹部、高層領袖的不同使命動機，要差異化來識別與規劃。
如果從上到下都是一個使命，那不正確，基層不需要擔負這麼重的東西。
價值觀不一樣，不同的工作人員有不同的動機和要求。
領袖、主官、執行者站在不同角度，對同一事件有不同看法，是正確的，是合乎社會發展的哲學的。專家要垂直循環，不斷吸收實踐的東西；主官要跨領域橫向循環，螺旋式上升。
將來我們要基於信任進行管理，如果基於不信任，會造成要層層PPT彙報、搞承諾，使用KPI這個壓力枷鎖。
其實我們早期創業就是基於相互信任，每個人都很有幹勁，互相幫助。
現在公司的規則、制度等都已經建立起來了，這個時候談信任是有管理的，應該可以簡化考核。
五
以責任結果導向簡化KPI考核。
第一：我們KPI考核的改革，是在內、外合規邊界內的責任結果導向，減少考核更多的過程行為。考核的是當責和當責的結果，當瞄準結果考核的時候，我們要簡化KPI，而不是複雜化。
KPI一簡單，所有人的奮鬥目標也清晰了。
第二：考核要形成一種共同的奮鬥精神，像我們過去的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。
像電影《絕密543》部隊那樣全營一杆槍（光它一個營擊落了四架U2飛機，也是全世界第一個用導彈擊落飛機的典範）。
現在由於KPI考核的不合理，使得共同的奮鬥精神弱化了，形成了自私，這種環境制約了群體奮鬥、狼群戰術的文化。
所以，我們要管住邊界，簡化考核，結果導向，重塑這種精神。
華為過去“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的精神就很好，大家一聽說你做的產品有問題，都到你那裡幫忙。
那時雖然我們的產品不夠好，但勤能補拙，大家互相幫助、互相信任。我們要回到這種狀態，這是有價值的。
低績效員工還是要堅持逐漸辭退的方式，但可以好聚好散。
辭退時，也要多肯定人家的優點，可以開個歡送會，像送行朋友一樣，讓人家留個念想。別冷冰冰的。開個歡送會、吃頓飯也是可以報銷的。也歡迎他們常回來玩玩。
六
運作重心前移，反向梳理，逐步精簡機關，加強人員流動。
我們支持成熟業務的合同在代表處審結，條件不夠，也可以在項目審結。
我們抓一抓這個試點，再進一步擴大一線權利，通過試點，探索經驗，逐步推廣。責任前移，從循環實踐中選拔，逐步產生前方司令官。合同在一線審結，機關就是服務與支持的平臺，製造、供應“炮彈”。
現在一線對機關怨聲載道，說我們都精簡了，為什麼機關不精簡？
作戰指揮權前移後，然後看需要哪些機關，一線來投票。對於大家都不投票的機關，就要精簡、合併，減少管理層級，保留功能併入相關部門。
有些功能代表處不需要，自然機關的人就會逐步減少。比如平臺發個郵件要求代表處統計報表，代表處可以不回答，拒絕回答的次數多了，機關這個部門就是多餘的，因為你是在干擾前線。
否則，機關永遠精簡不了。有人說他也是作戰部門，那你就不能發命令，直接去產糧食。
七
在堅持核心價值觀和責任結果導向的基礎上，通過開放迭代、匯聚智慧的過程，逐步構建面向未來的人力資源管理綱要。
這次彙報的人力資源綱要總體思路我們是一致的，大架構是正確的。
未來總綱要遵循，分卷就是提供一個方法，可以去參考，去差異化執行。
綱要的制定要堅持成功的核心理念。
首先“以客戶為中心，以奮鬥為本，長期艱苦奮鬥”不能變。
我們必須正確地要以客戶為中心，否則就會以領導為中心，幫派林立；如果不強調艱苦奮鬥，到了一定程度，大家就可能惰怠了；我們還要堅持責任結果導向的評價原則。有這些基礎，業務是可以差異化管理的。
要採用開放眾籌、快閃方式錄用頂級科學家及管理者，形成領導世界的能力。
持續迭代的方式來制定綱要。綱要的版本和結構就像安卓系統一樣，安卓是開源的，免費給大家使用，但大家的討論反向給它，它不斷地吸收。
讓大家去討論，群眾是聰明的，允許每個人、每個小組都能輸出一個版本和結構。將來五花八門的版本，綱要小組吸收以後沉澱淨化，綱要也越來越完善，生成最後的版本。
所有文件起草人員，必須有基層成功實踐經驗，文秘除外。
在開放討論中，其實也就完成了對大家的思想鬆土，公司出正式版本時，他願意讀第二次就等於讀了一個正確版本進去。
在研討綱要哲學過程中，大家不斷輸出隻言片語，要慢慢去引導，允許跨領域、多元化的交流。
閱讀更多 管理智慧 的文章
