近日，KaPPa母公司中国动向发布了截至2018年6月30日的6个月中期业绩，营业收入为7.72亿元，同比上升14.4%;归属上市公司股东净利润为4.81亿元，较上一年度下滑10.3%。要知道，在2010年，Kappa在中国一年的销售额超过了40亿元。
但如今，Kappa在网上刷存在感的机会，是常常就有人提问——为什么现在都没人穿Kappa了呢？
源自意大利的品牌
先跟大家理清一个概念：kappa这个品牌和中国的关系，原品牌kappa是在意大利1916年诞生，2006年被李宁控股动向公司买断在中国和日本的品牌logo使用权和销售权，而且设计制造和营销都是在国内进行。
虽然在欧洲一直都深受热爱足球文化与流行文化，追求叛逆生活方式的年轻人追捧。Kappa品牌所代表的的运动、青春及热情的生活方式，也早已随着品牌极具辨识度的品牌标识——两名背靠背而坐的男女为全世界熟知。
品牌以叛逆、激情、张扬为核心理念，以推广潮流文化，影响潮流生活为目标，以具有功能性的产品设计实质性地改善消费者的穿着体验并将潮流文化融入到精益求精不断升级的产品当中，旨在为热衷于流行文化，注重生活品质，对于新事物充满探索精神，又有自己转述的潮流态度和意欲展现自我的人群带来独一无二的运动潮流产品。
飞速发展却没有抓住机遇
Kappa作为品类的分割者，当年成功地从运动品类和时尚休闲品类中切割了市场，这个定位至今仍未过时，问题只是中国动向没有把握机会把份额做大。反而给了别的品牌更多的机会。彪马、阿迪的三叶草这几年都在运动时尚上下足了功夫，而安踏、特步则一直走平价的时尚运动路线。这些竞争对手都对Kappa形成了挤压。
2009年，中国动向收购日本非尼克斯品牌，进军滑雪、航海专业服装领域，但是收购这个品牌有点生不逢时，彼时，中国户外运动市场正停留在中低端主导，高端不足的阶段，非尼克斯本身定位高端，需要投入足够的资源去开拓市场，中国动向却并没有太多的动作。这导致，在这几年中，无论是Kappa品牌的国际化，还是非尼克斯的本地化都做得不好。
更让张庆看不懂的是，前阿迪达斯公司大中华区总裁桑德琳担任中国动向首席执行官期间，在Kappa的产品结构上做了调整，将Kappa做成"哑铃型"的产品结构，也就是说一头突出时尚，一头突出专业。"事实上，在我看来，Kappa其实需要的是中间的部分，实际上应该是一个橄榄球型的。"张庆说。
缩短供应链并不是明智之举
运动品牌的核心竞争力应该是体育元素和体育精神，并将这种精神和价值最终延伸到专业的产品当中，这一点上Kappa并没有做到。
体育用品市场一年有四季订货会，每一次订货都是预定半年，甚至一年后上市的产品，而相关的产品开发还要早半年，也就是销售人员订下的货，其实是一年到一年半后才能出现在销售终端。
虽然一直走时尚潮流路线，但Kappa的库存周转天数却越来越高，这与讲究"快"的时尚品牌运营背道而驰。kappa中国区2014年库存平均周转天数为141天，2013年时该数字为139天。但kappa在2007年时就已经引进了"ERP-SAP系统"完善供应链管理，可以实现将平均存货周转缩短至49天。
时尚属性迅速下降
Kappa是一个定位相对高端、主打个性的品牌，而一旦为了占有市场做低价促销，消费者就不会为个性买单。当"背靠背"T恤满大街时，Kappa也就失去了自身的优势。加之2010年以后几年时间里，中国体育用品行业的整体疲软，Kappa在模糊的定位中走向了不可避免的衰弱。一度被消费者认为"土得掉渣""爸爸才会穿"。
奥运红利消失后，市场逐步回归理性，一二线品牌规模锐减，随后传递到到其他运动品牌。这个时候，kappa的轻资产模式和线下软肋被极具放大，并造成了失控的局面。KAPPA鼎盛时虽有4000家终端门店，但是全部是代理商经销商模式，这一模式的好处是可以迅速扩张线下渠道，覆盖品牌的市场范围。但是坏处也很致命，那就是对于线下渠道没有绝对的控制能力。
一旦市场恶化，原有的终端门店遇到盈利恶化可不会跟品牌同舟共济，而是会迅速退出，而这造成的连锁反应就是，回购库存让KAPPA背上十多亿的包袱，丧失了大部分已经占领的渠道，进一步导致品牌的崩溃。其次，kappa之所以一直没缓过劲来的一个重要原因就是品牌战略的失策。其实，专业才是一个品牌的立身之本，时尚的风向很难把握，又何况是kappa这样在中国根基并不深厚的企业。
从Kappa的产品设计看，要保持时尚运动的定位，仅仅依靠大胆的色彩组合和大色块的图案拼接，显然已经让消费者产生了审美疲劳。同时，对于体育用品而言，要不断地增加对品牌的投入，尤其是对品牌内涵的挖掘和塑造，Kappa的力度也是最弱的。
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