说起麦当劳、肯德基，大家都知道是快餐企业，炸鸡薯条汉堡，小孩子的最爱，但是你知道他们是靠什么赚钱？或许有人会说，快餐企业当然是靠快餐赚钱的。
然而，事实并非如此！麦当劳可能根本就不在意快餐这点小钱。
作为闻名全球的快餐企业，人家真正赚钱的生意是房地产，据了解，麦当来总收入的三分之二都是来自加盟店，其中房地产的收入约占这部分的90%。
同样的商业模式还有家乐福，家乐福可不是靠超市零售赚钱的，人家靠的也是房地产租赁。
超市开到哪里，就把那里一整块商业地产整租下来，靠超市聚集人流，然后把周边的无数的小的店面租赁给其他商户。
当你去家乐福买东西，进口的地方有n个小专卖店，这些店铺就是家乐福租给商户的。家乐福主要的收入来源，并不是靠卖东西，而是租金。卖东西在整个收入来源中所占的比例并不大。
事实上，无论是麦当劳还是家乐福这种商业模式早已屡见不鲜，但基于这种早已被前人挖掘成熟的商业模式，红星美凯龙却在上面玩出了新花样。
车建新从600元起家到资产600亿，足足翻了1亿倍，如何从一个木工学徒华丽转身为“家居装饰大王”？
初创时期的红星美凯龙，不过是江苏省的一个小型的地方家具连锁专卖店，除了在自己的卖场内经销自己工厂生产的家具，同时也代理多家国内知名的家具品牌，低价买进高价卖出，靠赚取差价获利，在模式上并没什么特别。
▲ 红星美凯龙第一代商场
但到了1996年，面对同质化的竞争，红星美凯龙24家连锁店中有14家出现了不同程度亏损。
创始人车建新意识到，这种经营模式虽然在国内是“专家说好、政府也说好”的主流，但实际上却是“一个被破译了的低端模式”，随着时代的变化，消费者会越来越不愿意买账。
于是，车建新从红星美凯龙的定位上开始深挖，将关键业务确定为拥有巨大影响力的品牌。
借鉴麦当劳、家乐福的模式，从“渠道”向“平台”转移，搭建一个商场销售平台，引入工厂、地区经销商进入来做“现场直销”，从而让这个平台成为他们的渠道，不再直接经营具体家具产品；
红星美凯龙从“产销者”转变为“经营管理者”，把店面出租给家具制造企业，自己只负责卖场的管理服务等，为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后服务、统一培训”等服务，并通过“旱涝保收”的租金来盈利。
在卖场的运营管理上，红星美凯龙在两方面极其注重，一是体验感，二是多业态的混合。
其实，刚开始红星美凯龙是没有自己的物业的，都是租赁的，但一方面由于大型建材连锁超市对物业有相当高的要求，不好找这样的物业，如果出问题了换地方也比较麻烦，另一方面，租赁这种方式的主动权毕竟不是掌握在自己手里的，存在着一定的风险性。
因此，为了增强对企业的控制力，抵抗风险，红星美凯龙开始买地自建卖场，这种先行一步的地产储备思路，使得红星美凯龙在国内商业物业费暴涨的时期，较之竞争对手，走得更轻松，可以“轻包袱”地复制到各大城市。
在购地自建之外，红星美凯龙还采取了“委托管理”的建店方式，也就是，寻求与握有待开发地块、物业的地产商的合作，然后，红星美凯龙从地产开发的最初环节介入，自己设计建店、招商和经营管理。
在设计之初，红星美凯龙便决定要营造一个浪漫的卖场，让消费者像逛公园一样逛卖场，让人人爱家，营造出一种与家一样的温馨浪漫的家居卖场，以致力于给消费者呈现赏心悦目的家具和充满唯美浪漫气息的空间氛围，希望能够让顾客一进红星美凯龙就能有一种强烈的被感染的欲望，同时也要让家居产品的内涵和品位能够在红星美凯龙的平台上散发出来。
另外一方面，对进驻的商户来说，他们需要向红星美凯龙缴纳的费用主要包括租金、促销金、物业管理费和促销费用四方面，以及请明星做广告费用的分摊。在这个过程中，红星美凯龙针对小型的家具建材品牌商，开发出了诸多增值服务，来帮助品牌商跟着红星美凯龙一起成长。
在售前，红星美凯龙实行“全球名牌捆绑式经营”，筛选品牌 、质量和服务均让顾客满意的厂商进驻，并实行商品准入制和销售商品建档制，简单来说，就是每个商品都要经过检验、批准才能入住红星美凯龙，销售的每件商品都具有自己的档案；
在售中，和红星美凯龙签约进场的品牌，由红星美凯龙提供统一的销售平台进行销售，实行商品质量和服务质量预警制，统一收银、统一送货和统一售后服务；
在售后，红星美凯龙推出“所有售出商品由红星美凯龙负全责”的举措，保证在消费者遇到质量、服务问题时，直接由红星包退包换，为消除消费者疑虑，甚至还与各地消费者协会合作设立了保障基金，当消费者认为红星美凯龙未能维护其合法权益时，可进行消协投诉。
随着地产形势的变化，红星美凯龙的商业模式一直在微调，但不管怎么变动，红星美凯龙与厂商之间的关系，一直是房东与租户的关系。经过26年的发展，红星美凯龙已经发展成为了一个混合业态的家居卖场，是原有模式的再升级，一个集购物、餐饮、休闲、娱乐、服务五大功能于一体的专卖店集群。
▲ 红星美凯龙第八代商场
每一个商业模式都有着一系列的关键业务，这个关键业务是一个企业成功运营所必须采取最重要的行动，如同核心资源一样，是企业为创造和提供价值主张，获得市场、维系客户关系以及获得收益不可或缺的一大主体。
红星美凯龙基于商业地产的在升级，将关键业务确立在品牌塑造的品牌产业地产上，通过搭建强力的商场平台，把红星美凯龙打造成家居流通业的强力品牌，从而延伸出最贴合企业的商业模式。
红星美凯龙经营要点总结：
1、每一个商业模式都有着一系列的关键业务，这个关键业务与企业最初的定位息息相关，要想打造一个适合企业的商业模式，必须从根上深耕。
2、将品牌作为关键业务的商业模式，能够在企业起步之初就打下强力的品牌影响力。
3、无论商业模式如何迭代升级，其本质都要保持一致，红星美凯龙和生产商经销商之间的关系，始终是房东与租户的关系。
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