創業是一種修行，大到市場嗅覺、創新思路及股權分配，小到產品、口碑與企業管理，時時處處都需要超人的預見性與把控力。在本次課程中，雷軍將親授19 個創業心法，詳盡分析對互聯網創業的理解、對產品的認知，並從20 多年實戰中總結創業方法論，不僅有成功的經驗，更有踩過的坑兒以及對於失敗的反思與總結。
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舒立:當初你創立小米是怎樣想的?
雷軍:我自己出道比較早，我是88年89年開始創業了，而且初期一直是個很小很小的公司，幹了20多年呢，這次幹小米呢，我就想回到20多年前，把自己當成一個小餐館老闆，說小餐館老闆怎麼做，我就怎麼做好這間小餐館。我一定要辦成一個最好的小餐館，
舒立:好像重做的經營剛剛走到，大家都看重KPI這一塊，我聽說小米是不用KPI的，怎麼理解這種情況?
雷軍:我覺得KPI是在傳統工業時代的管理上的創新和管理上的成就，在工業時代的時候KPI，改善KPI只有一條路就是改善效率。所以你就比如說你這條(生)產線，今天生產100部手機，經過改善效率我可以生產120部，KPI能夠完整地反映對效率的改善。但是在互聯網時代KPI已經反應不了互聯網又特別容易量化考核，所以特別容易KPI，這個KPI會逼著大家很容易迷失自我，不是把重點放在怎麼改善產品，不是把重點高山用戶的服務，而是改變我們的KPI指標。改善KPI指標，粉飾KPI有無數種投機取巧的辦法。
舒立:實際上，我們覺得那種很先進的管理方法，在你看來並不是適用於一切的機會，特別是創業的機會?
雷軍:是。所以我們開玩笑說小米有真正的KPI，第一個KPI是怎麼做出讓用戶尖叫的產品，你怎麼量化好，說有十個人尖叫了，有五個沒尖叫，這沒辦法考核呀。我說第二個，怎麼能夠讓用戶用完了，心甘情願地給他朋友推薦小米手機。這就是我們的KPI，我們能把這兩件事情做好，我們永遠立於不敗之地。否則，我們看起來生產多少萬部手機，那些量化的指標都涵蓋不了小米品牌的吸引力和小米為用戶服務的這種決心。
舒立:還有一個問題，其實我一直也是挺好奇的，因為現在人奮鬥一輩子，如果不是自己去創業，做一把手的話，他都非常在乎就是做owner，做老闆。他都非常在乎他自己在職場上的職位，可是我注意到小米實際上沒有給他的這些高級的工程師，給這些人提供這麼多職位管理也沒有那麼多的層級，那怎麼去維護這個隊伍呢?怎麼讓他們感覺到自己的成就感呢?
雷軍:我覺得小米在找這個世界上最優秀的工程師，我覺得，因為我們小米提倡的是去管理層，所有的合夥人都在一線幹活，我們給工程師最大的吸引力就是說你可以完整地決定這件事情，你可以把這件事情做得跟全世界最好的人去比較，在追求極致的路上來滿足你個人對於職業的成就，而不是我們許一些虛的所謂的職業發展路徑，今天給你個經理，明天給你個總監，後天給你個副總裁。我覺得我們追求的是說，在這個領域裡面能不能成為全世界知名的專家，在package(薪酬)上不因為你擔任什麼職位會有影響，可能我們有些工程師的package(薪酬)比副總裁還好，好很多。我覺得小米可能在國內不多地做到了“工程師偉大”的這種高科技創業的觀點。
舒立:你說小米的這種做法，比如說KPI這種做法還有去層級這些適用於其他產業嗎?
雷軍:我們有想過這個問題，反正我自己覺得對於科技創業來說，應該是很關鍵的一些想法。
2013年第，雷軍與格力電器女掌門董明珠，打過一次賭，雷軍稱5年內如果小米模式營業額擊敗格力希望董明珠賠自己1元，董明珠則表示，如果被擊敗願意賭10億。所謂小米模式就是輕資產經營，沒有工廠、沒有零售店，而這次賭約也被視作為傳統產業與新興產業之間的一次正面碰撞。
雷軍:其實在互聯網上你真的把作品做好了，真的把用戶伺候好了，什麼東西都能變現，其實變現商業化都很容易，這裡邊最難的是傳統思想怎麼能夠和互聯網進行結合?他的結合點是怎麼結合的，去年(2012年)幹了100多個億，今年幹了300個億，我現在對外講明年(2014年)500個億，你就想我們三年幹500個億還挺不容易的，現在格力做得非常成功，他們用了23年做了1000個億，但是以我們這個速度到1000億用不了幾年。
舒立:那你以後會不會有自己的工廠?
雷軍:不會。為什麼不讓最好的工廠跟你合作呢?一個同時管研發，同時管工廠是很難管得好，研發是以創新為主，工廠是以紀律為主。這兩種定位，本身就是衝突的。最好是讓它們同時在市場上存在，去互補，去合作。管紀律的人從頭到尾去執行我能做的最好的，我能做到最便宜的，管創意，管產品的人做出最酷的產品，然後交給你生產。我覺得這才是對的，對吧?如果說兩個合在一起，多半兩者都做得不夠極致，我不看好研發性的公司把製造業能幹好，我也不看好製造型的公司能真的把研發幹好。
雷軍在大學時就開始創業，但因“莽撞”以失敗收場，畢業第二年，他進入金山工作，一路做到總裁，在看到金山無法成為一家世界級的公司之後，雷軍轉型成為一名天使投資人，先後投資了凡客、UCWEB、YY、多玩等眾多公司，蟄伏了三年後，一直對自己要求嚴格，發誓與眾不同的雷軍創辦了小米。時隔21年，當年的優等生、中關村勞模再次出發。
舒立:你不做小米，其實你也是一個成功人士，我覺得不管時金山也好，投資也好，其實你是很成功的。做小米對你有很大的風險，你做這一步呢，你有什麼擔憂和恐懼的?
雷軍:在我40歲生日那天晚上我想了又想，我覺得，我這一輩子不能就這麼結束了。而且我在大學一年級的時候，特想辦一個世界級的企業，我還沒去試一下，當有這個想法以後呢，我第一擔心就是說我已經被捧成創業導師，自己去幹個公司要是敢砸了的話特沒面子，這時我最大的擔憂。我是有恐懼的，這個我承認。而且我做天使投資又看到無數的公司關門，尤其是看到成功者再創業輸的是大部分。因為你原來成功的因素在你再創業的時候反而變成了障礙。你覺得你懂，實際上是不一定你懂。所以，我怎麼樣能把自己完全清空，怎麼能把面子放下來再創業?這是我創辦小米最大的困難。當然，出來幹小米是想等老了的時候說我曾經想去幹過世界級的公司，我有過這樣的夢想，我去試過。其實我在乎的是這個過程，但是在這個過程裡面呢，我摻雜了一點自己對商業的思考，我說我怎麼能夠不受限制地辦一個我要的公司，你不要告訴我管理課程是怎麼教的，不要跟我講商學院怎麼教的，也不要告訴我成功者是怎麼做的，我就想辦一個成功的小餐館。
舒立:這20年的經驗是不是還融化在你這早期的理念當中，就是說，還是有這樣的一個調整或者變化。
雷軍:當然。我覺得這20幾年的商業經驗，使我堅信了我20年前的一些想法，就是用心地做產品和用戶交朋友，和用戶一起做產品。而且好的產品自己能說話，你不用去吆喝，不用去整天炒作。你把主要精力花在產品上，而且真的能夠對用戶好，我相信這一點，是可以很快被傳播起來的。
舒立:那你有沒有想過，這個小米很長時間不被人家所認知的時候，這種被淹沒的擔憂?
雷軍:胡老師，我做的小米的第一個產品叫MIUI，MIUI的第一版發佈只有100個用戶，我們在初期是絕密的，大家都不知道是雷軍做的，也沒有打過任何廣告，只有100個用戶，我就是從第一週100個，第二週200個，第三週400個每週翻一番做起來的，我 其實想告訴所有的創業者，只要你真的把100個用戶搞好了，你一定可以做起來。在小米手機發布的時候MIUI已經有250萬用戶全球，還有小100萬用戶來自國際市場，就是說，我們在國外論壇也火得驚人。所以，真的，你要把產品做好就夠了。
舒立:我還有一個維度的問題，您剛才談到了淹沒和這種堅持的追求，但你有沒有想過其實你本身是活著是叫超凡脫俗的一個構想，或者叫做出人意表的一個構想事實上也變成一種營銷，甚至可能被歪曲說你是有意識地做某一種低俗的營銷。
雷軍:我們其實一直被媒體呀、被市場誤讀呀，就是有很多很多的批評。比如說我們飢餓的營銷，說我們期貨，我覺得各種各樣的指責，其實兩年多前，一個月，我們當時的能力。只能供貨一萬臺，今天我們一個月已經三百萬臺到四百萬臺這是個巨大的量，可能很多人看現象說你還是供不應求，還是買不著。但是現在已經是三四百萬臺你買不著，跟當初的一萬臺，你買不著是有質的差別。我對同事們講，不要管別人怎麼評價我們還是儘快提高我們的產能，讓更多用戶買得到。如果你不想打工，也想過上有錢有閒的生活，請加微信15685946095帶你做雲商，月入六位數
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