從20世紀末，僱主品牌概念創立，到21世紀初寶潔，聯合利華等快消行業巨頭以市場營銷的理念推廣僱主品牌，這項人力資源領域的新實踐在世界各地走過了二十餘年。
現代營銷學之父科特勒在《市場營銷學》中定義品牌，是銷售者向購買者長期提供的一組特定的特點、利益和服務。顧名思義，僱主品牌可以理解為企業為僱員提供的員工服務及工作體驗的全部。筆者認為，僱主品牌的目標主要有以下幾點：支持招聘戰略，建立企業在本土和國際的知名度，與競爭對手差異化。人力資源部門則產銷一體，負責設計輸出和員工相關的服務和體驗產品，包括宏觀的組織文化，員工職業生涯發展，到微觀的員工崗前培訓，辦公環境等。同時，也利用這些內部產品做相應的外部營銷：設計和僱主品牌相關的口號，標識，廣告，吸引市場上的潛在顧客----人才。
有特定價值主張，差異化的僱主品牌可以溢價、增值， 承載人才市場對其人力資源產品及服務的認可。領英曾發佈白皮書《 Why your employer brand matters?》。其中揭示了，一個強有力的僱主品牌可以實現2.4倍的業績增長，1.8倍的利潤，節約50%的僱傭成本，減低28%的離職率。同時，在哈佛商業評論所做的一次CEO調查中，有60%的CEO都認可，僱主品牌不僅和人力資源部門相關， 它是和CEO相關的戰略問題。對此，筆者深以為然，CEO應是僱主品牌的戰略管理者。與僱主品牌休慼相關的企業文化，人才理念，沒有自上而下的高管垂範，認同和踐行，人力資源部門設計出來的方案不具備任何影響力和推動力。
一個好的僱主品牌項目通常前期是市場調研和諮詢項目，後期是營銷和人力資源產品項目。其中的關鍵點可以歸結為以下幾部分： 第一，充分調研， 瞭解員工對企業的訴求，期望和當前水平。這裡的調研對象不僅是企業內部的關鍵人才，也應包括市場上的潛在優秀人才，甚至是離職人才。在筆者做過的一家美國公司總部的僱主品牌項目中，該僱主品牌當時調研的對象擴充到了企業的投資者群體，企業的供應商和客戶，競爭對手，企業招聘的合作伙伴，如商學院和獵頭公司等，因為這些平臺是較為集中的，可能輸送潛在人才的關聯方。除此之外，瞭解競爭對手的僱主品牌也是這裡的重要一步，既是汲取經驗，也是為了差異化。
第二，因地制宜， 確立企業的員工價值主張和僱主品牌關鍵詞。談到僱主品牌就必須談一談員工的價值主張， 這是僱主品牌的靈魂和生命線。在筆者所經歷的僱主品牌項目中，從確立，提煉到管理層認可，這是非常難的一步。
首先，和僱主品牌休慼相關的員工價值主張中，有哪些重點呢？筆者在一家歐洲企業的僱主品牌項目運作中，發現員工呼聲最高的兩條是職業生涯發展和跨部門合作。在另一家美國企業的僱主品牌項目中提煉出的價值主張包括授權和信息透明。一點有趣的現象是員工的價值主張因行業而異，因國家而異。當時做的美國項目是一個業務多元化的集團公司，在A分公司提煉出來的員工價值主張和聚焦其他業務的B， C分公司就不太一樣；而全球總部提煉出的價值主張和其他地區，國家也不太一樣。相對應的一個例子是，最近有一位老外根據Glassdoor上的真實僱員評分做了一箇中國高科技企業海外分部的得分排名， 包括BAT， 華為，聯想和最近鬧得沸沸揚揚的樂視。幾個重點是，第一，這些公司在海外分部的得分總體偏低， 和他們在國內的口碑極不相稱。第二，外國僱員對這些公司的負面反饋高度類似： 信息不透明，當地分部無自主權，工作生活不平衡等，而這些在中國的本土企業中恰恰是很平常的現象。這個例子窺斑見豹，體現出了不同國家的員工價值主張差異，企業總部和分部的文化差異，這背後更是國家文化，價值觀和習俗的差異。這也是為什麼僱主品牌需因地制宜，對症下藥。它是非常本土化，定製化的無形資產。
員工價值主張提煉出後，就要開始梳理僱主品牌的關鍵字與核心理念，這裡的兩個重點一是市場營銷技能，二是與公司願景使命高度相關。比如醫療行業的企業傾向用'關愛'作為僱主品牌的關鍵詞，然後以關愛的對象區分不同的支持項目，從員工，病患，社區，兒童等匹配公司的願景和使命。
有了好的創意，另一個挑戰就是要讓企業高管對僱主品牌的字詞理念達成統一意見。不同的人評鑑僱主品牌的宣傳，頗有橫看成林側成峰的意味。筆者當時的經驗是，在幾次和十多位高管的彙報會中，鑑別出反對派的意見領袖，邀請他進入以後的項目組討論。（外資企業追求民主，重要人事方案需每一位部門負責人贊成。在很多一言堂的本土企業，就利益相關者數量而言，這一關的難度可能只取決於最高決策者的態度。）剩下幾位持不同意見的業務負責人，在每次圓桌彙報前對他們個別做簡要介紹，傾聽建議，爭取支持。
從利益相關者管理的角度，挑選僱主品牌項目組成員也需頗費心思。人力資源部作為牽頭人，公司市場部人才必請，在僱主品牌設計的方法論上，市場部專家無出其右。其他相關的傳媒交流部，企業文化部等，如企業有類似設置，也應是廣開言路，借鑑交流的部門。另外，邀請一兩位核心業務部門代表參與討論，保證項目組想法體現了公司的多元化聲音，才容易在上會討論時得到眾部門支持。
第三，市場傳播，轉化推廣僱主品牌的研究成果。這一部分可以看作一個短期獨立的廣告傳播項目。根據公司資源和財力而異，可以設計口號，品牌，視頻宣傳等。這是把前期價值主張的研究成果推向市場，實現轉化的重要一步，也是將來在眾多招聘宣講，行業研討平臺上可以短時間展現的實力。品牌傳播作為與招聘的相關環節，渠道方式有很多種，重要的是，提煉出的品牌關鍵字和核心理念應充分滲透在招聘策略和行動方案中。
除了引進人才中對僱主品牌的使用，在管理離職人才時，僱主品牌近些年也發揮了巨大作用。一個興起就是僱主校友會的建立。很多世界500強企業都成立了自己的校友會，不定期組織校友回家活動，也建立了線上平臺，歡迎校友們利用在同一公司工作過的標籤實現資源共享，商業合作。好的僱主品牌應是每個離開僱員願意彰顯和繼續使用的身份標籤。另一個鼓勵在職員工群策群力的例子是，最近硅谷的一些高科技企業為進一步打開公司知名度，他們的僱員若以公司身份參與各類行業論壇，宣傳公司，並在回來後對同事們做分享，他們為此付出的交通食宿和參會費等就可以報銷。這體現了公司對鼓勵員工作為個體宣傳僱主品牌的積極姿態。
在這裡須強調，市場推廣固然重要，但絕不應該是僱主品牌項目轉化的唯一著落點。現在每年都有各種規格的僱主品牌評選。消費者的眼睛是雪亮的，他們會去這些評選瞭解陌生的企業品牌，也會去各種第三方網站對比這些企業的真實評價。所以，企業不塑造僱主品牌不行，因為當今太多的社交媒體及信息渠道會以第三方視角編碼一家企業，而企業不塑造真實的僱主品牌也不行， 因為第三方視角同樣會以市場監督和評判家的角色得出自己的結論。
筆者完稿之際， 關注到一場富有創意的僱主品牌電影節正在上海籌辦。竊認為，僱主品牌的最佳實踐， 永遠應是消費者服務體驗第一位的企業內部對員工的價值創造，而非市場推廣的短暫吸引。對招聘環節的投資，只是促成一次購買交易而已，它不反映僱主品牌的任何，也不是人才長期保留的相關因素。只有員工從入職後開始的體驗，才是體現僱主品牌塑造的有力環節。
第四，設計人資產品，作為僱主品牌長期發展的支持項目。根據員工價值主張和現狀的差距， 人力資源部可以跟進設計相關產品，如建立員工職業生涯發展項目， 邀請公司高層做更多的定期信息分享和交流，在領導力的培訓中增強授權部分等，這才是最終僱主品牌落地的行動方案。PayPal的聯合創始人Peter Thiel在《從0到1》中說， 光有品牌，沒有好的產品支持，品牌的歷史價值會揮霍殆盡。
僱主品牌概念的興起，讓更多企業開始重視對內部消費者的服務體驗。僱主品牌絕不是一次性的，錦上添花的項目，而應是公司人才管理的可持續化實踐， 每年溫故而知新，最終創造公司與人才的持久雙贏。據說，每年有200萬人從世界各地應聘谷歌，這家號稱硅谷史上最偉大的公司。其他企業可能一下子還不能像谷歌的僱主品牌那樣富有魅力，讓人才趨之若鶩，但是，在每一個關鍵崗位的招聘中，如果好的僱主品牌能為我們帶來哪怕多一個的合適人選， 那也足夠了不是嗎？
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