今年兒童節，華女士在天貓下單，給4個月的孩子購買了一個“好孩子”牌的童車。
幾天後，一個長相酷似韓國明星宋承憲的男士敲開了華女士的家門，他是好孩子旗下新零售集團的董事長梁逸喆，他親自配送、安裝了華女士購買的那款童車。這是好孩子多位高管參加的一次上門送貨行動。
2015年，好孩子集團成立新零售平臺——媽媽好，連接遍佈183個城市的3000多個門店和841個服務網點。平臺上的產品全都是自營，並自建了物流團隊，免費上門退換貨，最快當天、最晚次日就能送達。童裝等服飾類產品，用戶下單後可以在家試穿，喜歡則付款，不喜歡則退貨。至於兒童床、兒童車等大件商品，由專業人員配送，並同步安裝，省去了預約安裝的麻煩。
好孩子用“品牌+線上+線下+會員”的方式撬動新零售戰略。旗下Cybex品牌擁有100萬facebook粉絲，賈斯汀·比伯等多位好萊塢明星，連特朗普的女兒伊萬卡都在用它的嬰兒推車，由此變身為好孩子母嬰生態圈一個巨大的引流入口。天貓平臺上，好孩子品牌在嬰兒車品類中佔據第一位，而在整體母嬰產品位列第五。
這幾年，悄悄佈局新零售的好孩子，已經從一個童車製造商，悄然轉型為母嬰生態圈的服務者。
1. 到產業鏈前端去
八十年代末，好孩子還是江蘇崑山一家校辦工廠時，就有了現代企業思維的萌芽。
1989年，時任崑山市陸家中學副校長宋鄭還，發明第一部“推搖兩用”嬰兒車，由此創立“好孩子”品牌，四年後就成為中國市場銷量第一名。
起步之初，好孩子就開始申請專利保護創新。如今它擁有9200多項專利，數量位居全球行業第一位，相當於後面五家企業的總和。
憑藉自創的OPM（自有產品製造，即業務鏈裡除品牌和渠道外的產品創意、設計和製造都是自己的）業務模式，好孩子”迅速成為全球最大的兒童耐用品供應商。到2009年，在中國和歐美市場，每2.9輛嬰兒車就有一輛來自“好孩子”。
宋鄭還並不滿足於做“有產品無品牌”的隱形冠軍。2014年，好孩子相繼收購了德國著名汽車安全座椅品牌Cybex、北美知名嬰童耐用品品牌Evenflo，迄今為止旗下已經擁有8個品牌，在全球擁有15000多名員工，銷售體系延伸到11個國家。
2. 玩轉互聯網
Evenflo依靠Amazon、沃爾瑪、Toys "R" Us三大零售渠道，在北美市場佔據第一位，近幾年因為極高的運營成本連續虧損。好孩子集團COO夏欣躍說，“之前Evenflo的管理比較鬆散，線上線下渠道也比較單一，在美國有十三個辦公室，非常分散。”
被好孩子收購後，Evenflo銷研產服四大核心流程被整合為一體，並在波士頓成立了美國總部，裁掉冗餘人員，運營成本下降近50%。短短一年時間，Evenflo扭虧為盈，2017年盈利為3%。其中，電商銷售在美國每年增長60%以上。
2017年Cybex的facebook粉絲突破100萬，成為第一個擁有100萬粉絲的嬰兒車品牌，賈斯汀·比伯，伊萬卡·特朗普等知名人士的追隨，讓它在社交媒體上獲得大量擁躉。這推動了高端產品的爆發，2017年高端產品線在歐美市場實現銷售收入2.58億港幣，同比增長77%。
在天貓平臺上，好孩子品牌在嬰兒車類長期佔據第一位。2017年電商銷售佔總銷售額的46.6%，其中雙十一期間，好孩子全網銷售突破3.5億，天貓同比增長了45%。
能盈利不是衡量品牌成功的標準。有的企業盈利是因為成本控制好，具有價格優勢；而另一種盈利是因為品牌帶來的溢價。亞馬遜創始人貝索斯在收購全食超市時，曾經談到：“有一類消費者，當涉及到自己和孩子的吃穿用品時，一定要找最安全的。”
成功品牌的溢價作用，在於消費者想到一個品牌，就把它和安全可靠聯繫起來。以好孩子汽車安全座椅為例，在中國、美國和歐洲都是銷量冠軍。好孩子把時速80公里做為撞擊測試的標準，相當於保護一個孩子從8樓掉下來依然安全，而歐盟的標準時速50公里相當於只能保護孩子從3樓落下來。
當前貿易戰愈演愈烈，中國製造業普遍受創，好孩子幾乎沒受到影響。今年上半年取得44億港元營收入，1.33億港元淨利潤，分別同比增長34.3%和6.6%。
3. 僅嬰兒推車是不夠的
隨著市場的急速變化，任何一家企業在發展過程中總會面臨“觸達新的消費者”的老問題。
因此，好孩子通過從單一產品的製造商，轉型升級為多品牌、多品類、多渠道的母嬰生活用品提供者，用更多元的渠道、更豐富的產品，滿足消費者的多樣化需求。
童車、安全座椅這種耐用品，一般可以使用很多年，當市場普及率到達一定程度後，邊際效應遞減，市場增量開拓尤其困難——有新生兒的家庭總是有限的，而且舊童車在二手市場上流通率極高，即使有二胎政策紅利，對童車的市場提升也不大。
和兒童耐用品不同的是，許多母嬰產品的復購率極高，例如溼巾等。好孩子天貓旗艦店，溼巾等產品的銷量和評論都非常火熱，僅溼巾這個產品類目，每年就要銷掉上億包。短短几年時間，好孩子就以後來居上的姿態成為這個品類裡的佼佼者。
除了溼巾，還有奶瓶等熱賣爆款，以及毛利率高的服飾類產品。這些易耗品乃至快消品，補充了高毛利、高週轉的貨品結構，有助於改善公司的整體利潤率。
從好孩子集團2017年財報可以看出，母嬰產品增長迅猛。母嬰耐用品零售額增長7.8%，母嬰產品零售額增長21%，營業利潤率11.6%，是嬰耐用品業務的近兩倍。
4. 神秘的“BOOM”戰略
線上銷售的增長，並沒有削弱對線下門店建設的重視。宋鄭還甚至認為，線下將成為一個新風口。
宋鄭還認為：“以前線下的渠道還沒有真正健全、發展到一定的水平，就受到電商衝擊了。而現在線下的流量是一個風口。”
2017年10月，好孩子改變過去的分銷模式，轉變為零售為主的全渠道經營。隨著新零售成為行業共識，好孩子將中國市場的所有品牌和團隊也整合到新零售部門。
在線下門店，好孩子的新動作不斷。一方面，進駐廣州白雲機場、武漢天河機場的50多間母嬰室，為乘客免費提供嬰兒車、嬰兒床、紙尿褲等40多種母嬰用品。另一方面，好孩子試水概念店，向體驗型、鏈接型、交互型的生活服務平臺發展。
目前，好孩子設立了一個名為GB care的展廳，將童車、衛浴、紙品等六大母嬰品類，呈現在這個全方位的育兒空間，最大的亮點就是數字化智能互動。
好孩子新零售集團電商事業部總經理詹雪玲接受採訪時談到：“觸及新的消費者的另一個核心是會員制的打造”。比如亞馬遜prime會員已成為一個新的利潤增長點，而阿里巴巴也在大力發展會員體系，打造線上線下一體化的生態系統。
早在2014年之前，宋鄭還就反覆提及會員制，目前已打造了一個分析會員消費行為的體系，以龐大的會員數據為基礎，分析挖掘用戶的深層需求。在好孩子以會員制為中心打造的線上網店和線下門店中，有許多針對會員的增值服務，比如為媽媽們提供育兒知識等的服務資訊，並培育了多個相互交流的粉絲圈層。
詹雪玲認為，會員制會讓企業在生產前就開始瞭解用戶深層次需求，然後根據需求調整產品，顛覆以往企業悶頭生產，在產品投入市場後才接觸到消費者反饋的漫長路徑。
好孩子線下擁有1000多家門店，平均面積200平米左右。近期，在上海和深圳的5家店鋪採用了新店鋪裝修，人流和門店效率按月增加接近一倍。好孩子打算把這種裝修應用到約200家門店，他們認為門店改造帶來的人流和營業額的上升，會很快衝抵裝修成本。
母嬰市場被專家們認為天然具有線上線下結合的基因。以會員為核心，加上優質產業供應鏈和良好服務，則會促成母嬰服務生態圈的迅速生長。
宋鄭還曾用一個單詞“BOOM”總結好孩子的戰略。字面意思是“爆發”，四個字母也各有意義——B是Brands，品牌；第一個O是Offline；第二個O是Online；M是指會員。
這四個字母所涵蓋的業務，大多還在路上，拼圖完成後，會否迎來“爆發”？
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