許多朋友吐槽自己公司的制度流程是搞形式：每月/每週/每天的早晚例會制度走過場，沒人在意；員工規章制度和行為規範變成掛牆上的話，沒人理會；各項工作流程變成了一紙空文，沒人執行，等等。
如果你是個想一輩子做員工的人，你可以盡情當個吃瓜群眾在一旁冷嘲熱諷的看熱鬧。這篇文章接下來說的不適合你。如果你未來想往管理層方向走，那麼你就需要了解為什麼會這樣？什麼樣的制度和流程才不容易變成形式？怎樣保證制度和流程發揮價值？
先看一個制度出生的案例：
1、誰制定的制度？
剛來公司1-2年的小姑娘寫的。
2、她怎麼寫的？
1/3百度，1/3瞭解情況，1/3自己理解。
3、誰檢查的？
小姑娘的主管很忙，沒時間從頭到尾看，問小姑娘有沒有深入瞭解情況，答案自然是有。於是簡單看了幾處，提供一些思路，讓小姑娘來回改了3遍。
4、誰審核的？
小姑娘的經理更高明，他比主管還忙，哪有時間看那麼仔細。他也問主管有沒有深入瞭解情況，答案自然是有。保險起見再挑幾處錯誤，提供一些思路，讓她回去再改2遍。
5、怎麼過會通過的？
小姑娘的老總最精明，比經理和主管都忙，好不容易抽出了過會的時間，但就是不拍板，只提大思路，天馬行空的說大道理，不提具體怎麼實施。出差的時候給經理打電話說：“這個制度你得快點出，我出差籤不了字可不是你不推行制度的理由噢？”經理聽了，乖乖馬上推行。運行的過程沒問題則罷；出了問題，老總把經理叫過來說：“看你們出的好制度，搞得別的部門雞犬不寧。制度是為了規範，哪有越規範越亂的道理啊？”如果制度不落實，老總就說：“你當初怎麼定的制度？怎麼都是空話？”反正永遠是底下人的錯，跟老總沒關係。
結論：老總不當“壞人”，出了問題都是底下人的問題，可以責怪下屬，也可以隨時跳出來當“好人”；經理和主管不當“匠人”，出制度這種體力活，都是底下人的事，況且出了問題，也可以往下推；最後，全公司最倒黴但對制度層面的頂層設計做的最多的就是這個來了一兩年的小姑娘。這樣的制度，最後變成形式，不是理所應當嗎？
那麼，如果想要公司的制度能得到有效執行和落實，需要具備哪些前提呢？
1.領導層為制度的出臺和運行付出過什麼？
制度出臺之前，公司領導層對這個制度的出臺和推行是什麼態度、瞭解多少、做過什麼，決定了制度最終會是什麼結果。領導層不承擔自己該有的責任，喜歡玩各種“推拖拉”花式技巧，這樣的制度最終只會是廢紙。反過來，如果領導層從一開始就重視，從一開始就全程參與，瞭解制度中每個環節設計的用意，為了制度的推行開大會小會的強調，而且定期的提醒和檢查。想象一下結果跟之前會有什麼不同？
小結：要制定和推行制度，先搞定領導層，想辦法得到領導層的充分支持和參與。沒有這個，就不要浪費時間了，去做點別的有意義的事情吧。
2.誰為這項制度的實施負責？
或者說制度得不到貫徹和實施究竟該找誰？。回答不了這些問題，制度不落實你又能去怪誰？難道要去怪上帝？總聽很多人說老總喜歡亂罵人，比如總經辦出臺的《公司物資採購管理制度》，一大堆人不按制度執行，老總就罵總經辦。總經辦覺得自己比竇娥還冤。其實一點都不冤，制度沒有說明如果誰不執行會怎麼樣，你說老總應該怪誰？當然怪制度的制定者了。
小結：要明確誰為這項制度的實施負責？如果沒落實，要怎麼辦？
3.誰來牽頭問責？
有的公司規定了誰為這項制度的實施負責，卻沒有規定出了問題，誰來牽頭實施問責？
這個問題很關鍵，誰也不願意當壞人。你不規定清楚，結果就是沒人願意出這個頭。
有人說：人力資源部門負責，績效考核兌現這類假大空的話。這句話說了等於沒說，
反問：人力資源部門怎麼負責？績效考核怎麼兌現？
有人說：總經理問責啊。
反問：全公司什麼事都找總經理，那要各部門幹什麼？
那麼，那到底誰來牽頭問責？其實不一定，根據制度的類型和情況，部門級的可以部門負責人、公司級的可以審計部、特殊的可以總經理助理、敏感的可以領到指派專人、一般的可以辦公室。
小結：要明確如果制度不落實，誰來牽頭問責。
4.有定期評估、更新過制度嗎？
許多人，當你問他們：“你們公司某某制度為什麼是這樣運行的？”
得到的回答是：“不知道，我來的時候就這樣”
問：“那你認為這項制度有問題嗎？”
答：“有，我覺得有XX問題。”
問：“那你怎麼不提出來？”
答：“怎麼提？跟誰提？”
許多制度自身不帶評估和更新機制，世界變化快，當時合理適用，現在也許早已不適用。那麼，不適用了，怎麼辦？
有一種做法是規定製度的適用期限，適用期限一到必須按照原程序重新走一遍調研、修改、推出的流程。
小結：想好制度的評估和更新流程，以及這項工作的牽頭人和實施者，保證制度合理可行。
制度落實絕不是做到以上4點就一定能保證，但做不到，制度最終就會是形式。
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