“家文化”在很多企業的創業初期是很關鍵的，用兄弟情的概念，做到成本最低和利益最大化。但是當企業從團隊到組織的時候，家文化又成為了阻礙，如何更好地過渡?家文化對於一個企業是利還是弊?在回答這些問題之前，我們先來看一下管理有哪幾個階段：
一、管理1.0階段
管理1.0階段，往往帶有成功學、打雞血和金錢激勵。
很多人認為這套已經過時了或者太low，但其實並沒有，創業剛開始的時候就是打雞血，也沒有所謂的論證和理性判斷，都是老闆站在臺子上，振臂高呼：“跟我走，有肉吃。”
所以，成功學從來都沒有過時。最關鍵是，你有沒有激勵到你自己。如果你自己信的東西，講出來給別人聽，讓別人相信，那就叫感召。但是，如果你自己不信的東西，講出來希望別人信，那叫做忽悠。
所以，如果成功學講的是你自己信的，想讓別人信，那麼，在今天這個時代，成功學的價值還是很大的。但是，對於很多領導者來說，是缺乏這一塊的。很多領導者沒有把內心相信的東西呈現給員工，讓他們看見，缺乏領導力呈現能力，自己本來是100分相信的，但是講出來就變成20分了。不過如果的確只有20分，講出來100分，那就是大忽悠。
最好是，你自己是百分百相信，傳遞給員工是100分，這是最好的，這叫做知行合一，這是一種能量的交互。
二、管理2.0階段
管理2.0階段是兄弟情、以情感為驅動，以情義為先。所以又叫作家文化管理階段，家文化管理是中國大部分企業選擇的方式。
一方面，我們知道做企業，要有制度，要有機制、系統流程。另外一方面，這些兄弟是和你一起打江山的，當制度與兄弟情發生衝突時，應該怎麼辦?
所以家文化對於企業的發展是利還是弊?在不同的時期，其實有不同的答案。
在企業創立初期，家文化對企業發展來講是大有益處的。因為企業創立初期，一般吸引的都是親戚朋友、鄰居或者以前同事。這時候，如果你不是用家文化來連接，而是用成熟的企業機制來連接，他們可能不會來。這時候的家文化，對企業有一個很大的價值，那就是成本最低和利潤最大化。
在企業初創期的時候，我們經常會看到這樣的景象，就是一個人幹三個人的活，拿0.5個人的工資，如果不是家文化，可能就沒有辦法達到這樣的效果。中國10個企業，8個企業在初創期的時候，都是用家文化來連接團隊的，這是成本很低的方式。
但是，當企業從團隊到組織的時候，家文化開始成為了阻礙。一般企業只有十幾個人的時候，我們叫作團隊。那大概多少人會變成一個組織呢?先不管多少人，如果這些人統統都是向你彙報的話，其實還是叫作團隊，不是組織。我們要清楚一點，領導力是在領導領導者的時候出現的。
領導領導者的意思是，你起碼要有三層結構，意味著你要開始管管人的人了。如果開始管管人的人，就開始進入組織的狀態，這時候，至少有57人了。怎麼算的?通常一個人的管理帶寬是7-12個人，如果按照一個人帶7個人，7個人管7個人的話，那你的組織最少有57個人。
如果不小心帶了超過12個人，比如帶了16個人，你怎麼辦?很多人說，這個時候，可以分4個小組，中間再架一層經理。如果企業剛開始成長和發展，那就不要用這樣的方式。如果用了這樣的模式，會發現組織架構很冗長，不符合今天互聯網時代扁平化信息的交互方式。那怎麼辦呢?
這時候，就可以變成虛擬的。比如可以設置4個小組長，但是在組織設計裡並沒有把他們設計到裡面去。他只是這個層級裡面，負責一小部分事情，這個叫做虛擬組或者叫項目組。這時候，管理寬度被弱化了，但是，在某種程度上，又沒有在組織設計上增加架層結構。
有些專家說，企業到100個人的時候，是一個坎。這個坎指的是從團隊到組織的狀態。
組織比較有意思的地方，在於組織會出現組織隱形動力。有一門學問叫做組織行為學，組織行為學很多時候是因為職能和崗位設置以後，這個崗位天生產生的一種驅動力。
比如，在企業中，通常會存在兩個部門。一個部門叫銷售部，一個部門叫市場部或者品牌部。通常情況下，這兩個部門可能會經常意見不合是企業普遍存在的現象。
舉個例子，有一個公司的市場部和銷售部經常吵架，這個企業的老闆認為，銷售部的能力更強一點，就讓市場部的人去和銷售部彙報。且不管這兩個部門如何，這樣做的結果會導致這個企業以銷售為導向。需要注意的是，銷售是拿近期的業績，一旦銷售部的老大成為老大以後，資源和人才都會傾向於拿現在的業績。
如果銷售部向市場部彙報的話，可能企業對於現在的業績關注度就沒有那麼高了。很可能就變成只顧得上詩和遠方，而忘記了眼前的苟且。
那要怎麼做好呢?企業在初創期大約100人左右的時候，是以銷售部為主導，這個時候銷售部門就是核心，因為他們是為公司貢獻價值和利潤的奶牛。再過一段時間，兩者平行，兩者進行磨合。當一個企業開始成為品牌的時候，銷售部就要開始向市場部彙報了，這時候，市場部是決定銷售部的今時今日的資源配比、促銷政策和市場策略。
這些內容，大概就是管理2.0階段時候會出現的狀況。
三、管理3.0階段
到管理的3.0階段，企業就要關注到員工人格的健全和心理的成長，如果沒有去做這些功夫，員工可能會變得非常挑剔，覺得企業這也不好，那也不好。
當團隊進入混沌期，如何讓團隊撥雲見日?這時候，企業主需要懸掛，需要衝突，需要黑暗，只有黑暗才能慢慢走向光明。這個時候，企業就會出現一個新的部門，叫做OD(組織發展)專家，這個部門最好請心理學家進來。這時候，10000個人配一個OD比較合適。OD做的事情，是四兩撥千斤的事情，他關注的是整個組織能量的狀態。
從管理2.0階段的家文化到管理3.0階段，面臨最大的問題是老員工的問題，老員工會特別關注老闆對他的關注。很多老員工會覺得以前老闆可能會有很多時間和自己一起吃飯、喝酒。但是老闆現在沒有那麼多時間了，因為企業開始擴張，開始轉向規模化運作了。老員工就會感到失落。
這個時候，企業要開始形成一定的文化機制了——老員工的尊重被所有人看到。這樣的話，老員工希望老闆關注到自己的那份投射就會減少一部分。
比如，有一家公司是這麼做的，每個員工佩戴的工牌帶子是分不同顏色的。工作了一年以上的工牌帶子是綠色的，工作了三年以上的工牌帶子是藍色的，工作了八年以上的工牌帶子是金色的。這樣做的話，就算一個新進來的經理，看到一個帶了金色帶子的工牌，就會肅然起敬，上前握手，這樣做，會讓老員工內心感覺很好。
再舉一個例子，一家企業在每次開會的時候，前三排位置都會空著。陸陸續續有人進來坐到位置上以後，在開會前，老闆就會讓前三排的人站起來，這些人主要由基礎員工、中層員工和高層員工，這些人都是10年以上的老員工，老闆說：“請我們所有人給這些老員工一個掌聲，是他們才有了我們今天，是他們才成就了我們。”
這兩個例子告訴我們，在老闆沒有辦法給到老員工像以前一樣的相處模式的時候，我們要創造一些方法，讓老員工的尊重能夠被人看見。
其實，任何管理模式的變革，都是企業和員工關係之間的變化，應該是動態調整和發展的，思考清楚企業和員工在當下的關係才是決定管理模式的關鍵。、
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