任正非，軍人出身，歷經滄桑過後，帶領著華為由當年註冊資金只有 2.1 萬元的民營小公司，在強敵四伏的商場上殺出一條血路，一舉成長為今天的世界五百強企業。
他篩子式的用人機制，從重裝旅到陸戰隊的組織架構，激發員工鬥志的利器——持股制度，還有堪稱太上老君煉丹爐的 CEO 輪值制，讓華為由弱變強，更保證了華為可以於危難中實現絕地反擊；幾番沉浮，以身作則，憑藉一腔熱血與一身韌勁兒打造出一支狼性隊伍。
一，篩子式的“輪崗制”
一直以來，華為始終堅持人才僱傭資本，不拘一格用人才。只要你夠牛，就一定能在這裡快速成長，脫穎而出。英雄不問出處，貢獻必有回報。
必須讓最明白的人、最有能力的人承擔最大的責任。
“輪崗制”是華為實行的一種體驗式的快速學習方式。華為幹部輪換有兩種，一是業務輪換，如讓研發人員去搞中試、生產、服務，使他真正理解什麼叫作商品；另一種是崗位輪換，即讓高中級幹部的職務發生變動。
通過崗位輪換，華為實現了人力資源的合理配置和潛力的激活，促進了人才的合理流動，使人力資本的價值發揮到最大。這和華為提倡的另一種思想有關，那就是“優秀的人在哪裡都能做起來，幹部必須能上能下”。
在華為，曾有過兩次較大的人事變革。一次是 1995 年的“市場部集體大辭職”，完成了新老幹部的接替；一次是 2007 年“7000 人集體辭職事件”，規避了新勞動法的風險，也消除了華為的“工號文化”。
這兩次變革，是典型的“自由僱傭制”的體現，改變了企業的老舊文化，消除了公司的“沉澱層”，為新人發展創造了更大的空間，實現了企業的“更新換代”。
任正非說：“如果我們不能形成一種有利於優秀人才成長的機制，高速前進的列車不能有上有下，那麼列車的運行就不能脫離生命的束縛，我們必將走在盛極必衰的路上。所以要加強新幹部的提拔，特別是艱苦地區，新幹部不提拔，我們的商業模式就繼續不下去了。”
二，激發鬥志的持股制度
華為能夠保持高速運轉的另一利器是其獨特的全員持股制度。
2014 年 4月份英國《金融時報》探訪華為總部後發佈的數據表明，華為員工持股比例已達 99%，覆蓋人數近 8 萬人。這種員工持股制度已在華為推行達 13 年，伴隨著華為成為國際性的公司，而成為全世界關注的話題。
儘管華為對基數龐大的持股計劃中所涉及的資金流動、相關分配的算法一直避而不談，但在代表著任正非管理思想，並且是華為綱領性和制度性文件的《華為基本法》中，關於員工持股的價值分配內容卻有著深刻精準的闡述。
華為由一個默默無聞的小公司發展成為一家 15 萬名員工、全世界擁有 150 多個辦事處、年銷售收入達5200 億美元的大公司，全員持股制度發揮了巨大作用。這也是華為在經歷了創業期、網絡經濟泡沫時期、非典時期、全球性金融危機時期的四次“緊要關頭”，依然能屹立不倒的秘密所在。
有人認為，“員工持股計劃把所有的人都聚集到了一個平臺上，人心不是散的，風吹過來才有效果。”這也就是員工持股計劃的根基作用，有了這個根基，闡釋和強調華為的奮鬥精神就有了邏輯上的自我說服的基礎。
在現代社會里，企業時刻面臨著殘酷的競爭，想生存發展，就必須擁有強勁的內驅動力。
動力從哪裡來？高工資就是華為的第一推動力，所謂重賞之下必有勇夫。任正非用一種教父似的執著與堅忍，調教出一群兇猛的土狼。他們迅猛地發展不斷蠶食獅子的領地，然後發揮全員持股制度的獨特功效，各取所需，分享收益。
全員持股制度的推行，使員工與企業由通常意義上的僱傭關係變成了合作關係，員工將自己視為企業的真正主人，在成功時舉杯相慶，失敗時拼死相救。
三，嚴格的末位淘汰制
末位淘汰是從西點軍校學來的，它的目的是用來擠壓隊伍，激活組織，鼓勵先進，鞭策後進，形成選拔領袖的一種方式。
華為是堅持實行“末位淘汰”制的企業，每年要保持 5% 的自然淘汰率。末位淘汰制是一種強勢管理，給予了員工壓力，也激發了他們的積極性，通過有力競爭使整個企業處於一種積極向上的氛圍，進而提高工作的效率。華為就是通過這個制度催趕著員工不斷進步。
通過末位淘汰制，堅決要把“夾心階層”消滅掉，這是任正非從蘋果公司慘痛的教訓中總結出來的。“夾心階層”指的是那些既沒有實踐經驗，又不理解華為企業文化，還要把他們安置在較高職位上的人員。
“夾心階層”的存在必然會形成不良文化，這種文化最後將導致公司失敗。對他們，要壓到基層去鍛鍊，成為自然領袖從而確立他們在華為的地位。幹部能上能下一定要成為永恆的制度，成為公司的優良傳統。
任正非說：“公司一定要剷除沉澱層，剷除落後層，剷除不負責任的人， 一定要整飭吏治。對於一個不負責任而且在崗位上的人，一定要把他的正職撤掉，等到有新的正職來時，副職也不能讓他幹。對於長期在崗位上不負責的人，可以立即辭退。若不辭退，這個隊伍還有什麼希望呢？”
“整改幹部隊伍的目的，是要公司活下去。要想活下去，只有讓那些阻礙公司發展的人下去，公司才能得以生存。在任期屆滿，幹部要通過自己的述職報告，以及下一階段的任職申請，接受組織與群眾評議以及重新討論薪酬。長江一浪推一浪，沒有新陳代謝就沒有生命。”
“燒不死的鳥是鳳凰”，這是華為人對待委屈和挫折的態度和挑選幹部的準則。沒有一定的承受能力，今後如何能做大梁。其實一個人的命運，就掌握在自己手上。
四，完善的員工晉升通道
經過 30 年來的不斷摸索，向西方發達國家企業學習，華為已經形成一套行之有效的人才模式，並廣為業內所借鑑和學習。
華為大規模人力資源體系建設，始於 1996 年。為了解決創業期大批管理幹部無法跟上企業快速發展的問題，1996 年 1 月，華為發生了一件被內部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。
當時華為市場部所有正職幹部，重新進行競聘。在競聘考核中，包括市場部代總裁毛生江在內的大約 30% 的幹部被替換下來。自此，華為的人力資源體系建設開始了。
為了鼓勵員工不斷提高職業技能，首先要讓他們明確知道自己職業發展的上行通道。為此，華為在借鑑英國模式的基礎上，設計了“五級雙通道”模式。
即先梳理出“管理”和“專業”兩個基本通道，再按照職位劃分的原則，將專業通道進行細分，衍生出技術、營銷、服務與支持、採購、生產、財務、人力資源等子通道。這些專業通道的縱向再劃分出五個職業能力等級階梯，而管理通道是從三級開始，分為監督者（三級）、管理者（四級）和領導者（五級）。
在這個多通道模式中，每個員工都可以根據自身特長和意願，選擇向管理方向或技術方向發展，很多員工還可以選擇兩個通道分別進行認證，企業採取“就高不就低”的原則來確定員工的職等待遇。
華為在對人才的重視和激勵上也力度空前，是深圳企業中最早將人才作為戰略性資源的企業，任正非很早就提出了“人才是第一資源、是企業最重要的資本”的觀念，而很多企業當時乃至現在還停留在人力成本控制上。
任正非深信，高工資是第一推動力，重金之下必有勇夫。另外，華為實行基於能力的職能工資制，員工的工資不僅與其業績掛鉤，還與其工作態度、責任心和能力掛鉤。
在任正非看來，在華為如果人才不流動就會出現板結，會讓機關和現場脫節，如果形成階級，華為遲早會分裂。考核最關鍵的核心是：讓雷鋒不吃虧，讓小人不得志。用制度培養雷鋒，讓偷懶者受到懲罰；機制有活力的表現就是：工資能高能低，員工能進能出。
任正非說：“每個人要想進步，就要善於不斷歸納總結。如果沒有平時的歸納總結，結成這種思維的網，那就無法解決隨時出現的問題。不歸納就不能前進，不前進就不能上臺階。人是一小步一小步前進的，過幾年當你回首總結時，你就會發現你前進了一大步。”
關於作者：李東洋，財經暢銷書作家，熱愛文學，曾榮獲全國創業就業優秀獎等榮譽。
何靜，愛好文學的“90後”工科女，寫作是她與這個世界的一種對話方式。
本文摘自《世界極客任正非：華為戰記》，匯智博達出品，轉載請私信聯繫我們取得授權。
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