眾所周知，華為憑藉股權激勵成為了民族英雄。以至於，舉國上下的培訓課堂莫不在講華為案例。沒想到，套用大牌成功模式的激勵效果卻越來越弱。於是乎，褪去課堂上的頭腦瘋狂，迴歸企業現實戰場，不禁感嘆：人才激勵之路到底在何方？
站在人性的角度講，一種手段要成為激勵因素，必須滿足一個必要條件，那就是“稀缺性”。如果企業給予員工的東西是不稀缺的，不管花了多少代價，也只會消除他的不滿情緒，不會激發其鬥志。也許，你費盡心思從別的企業挖過來的高管，之前已經享受過華為式的股權激勵，來到你這裡拿到了幾乎一模一樣的激勵方式，跟喝了一杯白開水沒啥區別。
好不誇張地講，用不了多久，被各大課堂炒得滾燙的股權激勵模式將徹底從過去的“稀缺品”蛻變成像工資一樣的“必需品”，靠它驅動公司轉型升級基本上就是一種幻想。這也就是大家感覺股權的激勵效用越來越弱的原因所在。
德魯克曾說過，“在企業內部，只有成本。”按照德魯克的思想，企業要在內部降成本，向外部要效益。股權激勵作為一種員工激勵工具，最大的作用是降低內耗，提高利潤率，但內部激勵不能從根本上解決企業的價值增長問題。
過去，企業之間拼的是賺錢的能力，所以股權激勵的作用非常強。在新的歷史時期，企業之間拼的已不再是賺錢的能力，而是值錢的能力。股權激勵不升級將從舞臺中心退出。
我們知道，失敗的企業基本上都長得差不多，而成功的企業卻各有各的道。為什麼？兵法講出奇制勝，華為在當時實施股權激勵、阿里在當初推行合夥制的時候，應該都是這種思路。小企業對抗大公司，如果想通過照搬大家都熟知的成功模式來趕超，基本上就是以卵擊石。
誠然，出奇兵是需要承擔一定風險的，所以很多老闆寧可苦等某一制度完全成熟也不願意冒險嘗試。他們認為，這樣不僅成本低，而且風險小。殊不知，這種觀念不僅錯誤而且非常可怕。
市場環境變了，如今，“佔位”才是企業發展的第一要務。一個在行業中沒有專屬位置的企業，縱然當下財務指標靚麗，也不過是一陣風。
佔位，指的不是產品的獨特性，而是企業的特獨性。經濟學告訴我們，完全競爭的市場上，企業的利潤是歸零的。那麼，企業要想有價值，必須要在其行業內切出一個細分的領域，自己能夠在該領域佔據寡頭的位置。唯有寡頭方能獲得持續的利潤。
企業價值是對企業經營成果的放大。企業的寡頭地位越明確，說明其越不可被替代，那麼其價值放大倍數越高。
時下，股權激勵這種制度已不再稀缺，但一個稀缺企業的股權那還是稀缺的。所以，當務之急，需要通過鎖定寡頭佔位來提升自己企業股權激勵的稀缺性。
按照先入為主的觀念，行業第二名的估值要比第一名低很多，也許耗費一百年也趕不上。當然，寡頭佔位越早越有利。
需要提醒的是，我所講的寡頭，與巨頭、龍頭不是一個概念，與西方的寡頭也不同。企業是不是寡頭，比的不是塊頭的大小，而是稀缺性與不可替代性。只要市場空間足夠大，小塊頭的寡頭長成大塊頭那只是時間問題。
從關注內部員工動力的股權激勵，到關注企業整體價值提升的企業頂層設計。這是產品同質化、企業同質化時代，中小企業實現彎道超車的必然選擇。
不同於股權激勵，我所說的頂層設計既有行業屬性，又具有企業特質。以東家的霸業定位為出發點，按照寡頭細分理論，尋求企業在行業中的特定位置，而後運用股權作為工具，與一切可以合作的內外部力量進行合作，實現東家霸業與掌櫃人性的融合貫通，既明確了共同的奮鬥方向，又滿足了掌櫃對稀缺性股權的追求。
東掌通企業頂層設計，與特勞特戰略定位，有一定的相通之處，兩者都是研究心智模式的。不同的是，特勞特定位研究的消費者心智模式，聚焦的是產品，靠廣告影響消費者心智；東掌通頂層設計，研究的是合作者心智模式，聚焦的是企業價值，靠股權影響合作者心智。
非稀缺，不激勵。股權激勵失靈，不是因為用了假的股權激勵，而是稀缺性的股權難覓。
作者簡介：王俊強，東掌通創始人，企業頂層設計諮詢開拓者
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