製造同樣的產品，有的公司在賺錢，有的公司卻在虧錢。這兩種公司的差距在什麼地方呢？
我認為這裡的差距是人的差距。
——森田直行
在阿米巴經營之中也一樣，從長遠的角度來看，阿米巴領導者的差距，就會看得非常明顯。凝聚力強的團隊，不聽指揮一盤散沙的團隊，兩者之間的績效可謂是天壤之別。
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“論語”和“算盤”
因此在導入阿米巴經營的時候，就必須對這些即將成為阿米巴領導者的人進行包含領導力培訓在內的理念（經營哲學）教育：應該如何做人、如何做才會有人追隨等。
從我的經驗來看，只要把經營者和員工的做人能力提高了，再營造出絕不輸給其他公司的狀態，就能增強企業的競爭力，也就能實現企業長期安定的經營。
企業的運營和發展需要經營哲學和理念，這早已被很多名人提倡。
比如說早在江戶時代，著名的農政家二宮尊德先生曾經說過：“忘記道德的經濟是罪惡，忘記經濟的道德則是夢話。”可謂一語道出了經濟與道德之間的緊密聯繫。
而著名的實業家涉澤榮一更是明確地指出：“論語和算盤必須保持一致。”
這裡所說的“論語”，指的是“自律，做人的基準”，而“算盤”，則指的是“做生意必須具備的知識和技能”。
兩者無論缺少哪一個，事業都不能順利地開展下去。
2
經營哲學和阿米巴經營
一個也不能少
京瓷集團的經營理念是“在追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類社會的進步和發展做出自己的貢獻 ”。
在我剛進入京瓷公司，第一次認識到這條經營理念時，對於前半部分的“物質和精神兩方面的幸福”我沒有異議，但對“社會貢獻”這個詞卻一直沒有很好的領悟。
記得當時的系長、我的上司跟我說：“只要我們儘可能地多賺錢，創造出更多的利潤來，那我們就能多向國家交稅，這就是對社會的一種貢獻”。
這雖然是一種比較通俗的解釋，但對當時的我來講消化它的確花了一些時間。
無論怎樣，在京瓷，這條經營理念的實現，是經營者和全體員工的奮鬥目標，而支持我們實現這個奮鬥目標的經營體系，就是阿米巴經營。
經營哲學和阿米巴經營，可以說是車的兩個輪子，兩者結合起來才能發揮出巨大的威力，一個也不能少。
關於經營哲學如何進行教育，在後文中會有詳細的介紹。
3
赤字部門的人
不要走在走廊的中央
在我擔任京瓷溝通系統（KCCS）社長的時候，我曾經對一個阿米巴的領導者說過這樣的話：“赤字部門的人不要走在走廊的中央。”
比如當時是這樣的場景：
我：“赤字部門的傢伙不允許走在走廊的中央！”
阿米巴領導者：“森田先生，不要說的這麼大聲嘛，怪嚇人的。”
我：“那你覺得你有資格走在走廊的中央嗎？”
阿米巴領導者：“現在我們阿米巴的確是處在非常時期，沒辦法，需要一個過渡期。”
我：“好，那你說什麼時候你們阿米巴能把單位時間附加價值做到××日元以上？”
阿米巴領導者：“您老放心，到××月必定不讓您失望！”
從我們上面的對話中可以看出，我不是嚴格地在追及他的責任，更不是在斥責他，而更像是在開玩笑，但那個阿米巴領導者也知道
公司每個人都在關注著他們的成果，所以會端正態度、積極地去實現自己阿米巴的經營目標。這就好比田徑運動員，他們所花的時間是在被記錄和關注著的，所以他們會拼命。自己做出的利潤每個月都通過數字展示出來，人自然而然地就會想方設法將這個數字做得更好，這也許是人的天性。
4
確保數字的正確性
這裡最重要的是要求數字必須是正確的，而且是即時就可以得到的。
如果數字錯誤百出，或者需要花很長時間才能得到，那估計誰也不會有將這個數字做得更好的慾望。
為了做到這一點，就必須健全和理順公司內部的會計處理規則。因為要用這樣的規則來測量員工們的工作成果，所以規則必須公平公正且有高度廣泛的認同性。
如果數字沒有認同性，那估計越來越多的員工會有“為什麼感覺我整天被這些數字玩得團團轉”這種感覺，從而會喪失工作的熱情和積極性。
比如說發貨的規則：
20世紀70年代我在京瓷負責經營管理的時候，每當到了月末的最後一天，從生產車間過來的裝滿貨物的臺車從一大早開始就會在倉庫門口排成一條長龍。
經營管理部門負責把每個阿米巴的生產總額、差額收益、單位時間附加價值等的實際數字都在那一天收集起來，併到第二天早晨之前必須將最終數字結果通知到每個阿米巴。
同時，它們也負責阿米巴經營遊戲規則的制定，以及檢查這些數字是不是真正按照規則計算出來的。
從這個角度上來說，經營管理部門是阿米巴經營能否正常運營的關鍵部門。
生產製造部門只有把產品交付到經營管理部門管轄的倉庫裡，那些產品才真正被算進生產總額裡面。所以每月最後一天的中午之前，如果不把產品放入倉庫，即便是生產得再多，沒放進去的就不算數。
每個部門都為當月是否能完成目標而積極努力，肯定也會有不少部門希望最好能將時間延遲吧。但如果在這裡容忍了例外，那這些規則將不再被人們重視，最終將變成毫無約束力的擺設。
所以只要是關閉倉庫門的時間到了，不管倉庫外面是否還有產品，京瓷都會毫不猶豫地把倉庫門關上。
對京瓷來講，月末的那一天是非常特別的日子。一個月的目標，在大家的共同努力下是否完成了？
每個人都在關注。隨著倉庫關門時刻的到來，結果最終如何將有定論。所以，只要關門時間還沒有到，大家都會為了達成目標而儘自己最大的努力。
在現場的員工那裡，也完全沒有“被強迫達成目標”這種感覺，因為員工們都理解“達成目標是我們自己的工作”，甚至有一些員工以一種遊戲心態在不斷地挑戰著自我，力爭將自己的成績做得更完美。
而且，最終數字出來的時候，如果這個月是黑字，按照計劃完成任務了，那大家這個時候的表情是非常爽朗興奮的。
在日航的重建過程中，我也感覺到了這一點，就是當數字變成黑字，大家心情都會變好，也都變得生龍活虎。
這其實也主要是員工自身和他們家族的生活都跟公司的經營業績息息相關，公司的業績好了，他們也就能安心工作了。阿米巴經營有一個好處，就是能讓員工在第一時間知道公司的業績到底是怎樣的。
5
一一對應和雙重核查原則
另外，經營管理部門還有一項檢查各個阿米巴營業額和費用等的功能。每個阿米巴所填寫的收支票據，其內容是否妥當，都要由經營管理部門進行檢查和確認。
因為對於阿米巴經營來說，每個阿米巴的收支記錄是否正確，是阿米巴經營的生命線。
比如：明明沒有生產出貨品，而只把票據填了並計入收入，這就是為了將數字做得好看而進行的舞弊行為，阿米巴經營絕對不允許有這樣的事情發生。
進行檢查並不是說不相信員工，儘可能地將發生此種事情的可能性降低為零，也能讓所有員工都可以安心地工作。
為了達到此種效果，就必須堅持下面的兩個主要原則，即“一一對應則”和“雙重核查原則”。
經營管理部門與財務部門一起對貨物、金錢和票據進行一對一的核實，檢查它們是不是貨票一致。貨物移動的時候，票據也必須同時伴隨。
同樣，在購入物品的時候，也必須有購買票據同時入賬。這是財務和會計最基本的要求，而且也只有徹底地做到了一一對應的原則，錯誤的財務處理才會從根本上消除。
所以“一一對應原則”和“雙重核查原則”是阿米巴正確運營不可或缺的兩大原則。
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