“數字化轉型”一詞無處不在。幾乎每家公司的領導和董事會都看到了數字化轉型在創造新的價值並提高他們的競爭地位中的潛力，並且公司也在建立改變業務的能力。不幸的是，一些公司建立了數字化能力，但沒有產生改變其競爭地位的價值。那麼，企業真的在這些投資方面取得了進展嗎？我們需要如何努力以成功實現數字化轉型？下面是筆者的看法以及未來必將發生的事情。
數字化轉型現狀
在過去的18個月中，數字化轉型的重點是瞭解公司在實現數字化旅程方面所要具備的能力。此外，一些諮詢公司也提出了建立這些能力所需的框架和目標運營模式（TOM）。這就導致了一個問題。
這個問題是數字世界正在快速發展，我們沒有10到20年的數字化經驗，知道哪些技術是有效的，哪些是無效的。顛覆性技術能夠催生出新的運營模式或新功能，但公司只能假設這些功能應該是什麼，並且相應的框架也未經過測試。目標運營模式和框架是在“真空”中構建的，因此並不能夠反映現實情況；它們只反映了當時關於這一模式或框架的最佳思路。這是轉型有時候會失敗的部分原因。
這就是數字轉型市場現在的狀況——公司需要將討論從培養/實施能力轉移到如何衡量公司從這項工作中獲取的價值，但他們很難做到這一點。問題在於：只有很少的指標來衡量數字化轉型的進展，並瞭解公司是否從中獲得了任何好處。
公司需要在培養能力方面更加現實，他們需要一個新的框架來研究哪些技術是有效的，而不是理論上有效。
最後一步是最難的
在瞭解了當前的數字化轉型，我們有兩個重要的例子來說明以前業務轉型的演變過程。
首先是互聯網泡沫。很明顯，在20世紀90年代末，互聯網是一種極具顛覆性的技術和能力，它重塑了企業和公司。當時出現了建立網站和購買技術的巨大浪潮，但是其中大部分都被浪費了。每個諮詢和研究機構都花費了大量的資源和時間來建立一個框架，以便在互聯網時代取得成功，並大肆宣傳他們將佔有或者損失多少市場份額。
儘管互聯網是一種極其強大且具有顛覆性的技術，但公司並未很好地瞭解他們實施這一技術所具備的能力。因此，框架和他們所創造出的能力並沒有產生太大的價值。
差不多20年後，我們更清楚地瞭解如何利用互聯網，以及基於互聯網做了哪些事。亞馬遜和其他公司利用互聯網創造巨大價值。但大多數公司在網站上花了很多錢，這些網站只是複雜的小冊子。在過去的十年中，這些複雜的小冊子逐漸成熟，並開始使電子商務從中獲得更多的價值。這只是在我們開始互聯網之旅近20年後。但是這些技術還需要多長時間才能持續佔據市場份額？
我們今天再次陷入同樣的困境。我們現在擁有大量新的顛覆性技術，從人工信息（AI）到ChatBox，從分析到機器人過程自動化（RPA），所有這些技術共同承諾在性能方面將取得巨大突破。但是，我們正在經歷與互聯網相同的道路——我們要培養能力，以應對未經證實的成熟度模型和框架。如果歷史重演（似乎很有可能），那麼對數字投資的大部分都會被浪費掉。
另一個例子是分佈式計算革命。很明顯，分佈式計算和PC比大型計算機便宜得多且功能強大得多。公司急於利用這一點並花費巨資為員工配備PC。想想我們在20世紀80年代中後期所瞭解的分佈計算。30年後，我們知道如何從PC獲得所需生產力，但是和30年前相比，還存在著差異。
技術能夠通過互聯網和PC實現自然發展。不可避免的是，我們要從技術和初始願景開始，然後考慮我們需要具備哪些能力，然後通過發展從而讓公司從中獲取價值。最後一步是最難的，這就是我們如今在數字化轉型中所處的境地。我們希望可以縮短從初始願景到獲取價值的時間。我們有時候還要針對未經驗證的模型來培養相應的能力，因此不得不進行重新考慮。
在數字化的情況下，我們從三四年前就開始意識到這些技術將不可避免地創造巨大的市場價值，我們要麼抓住機遇，要麼落後於時代。所以，我們經歷了從初始願景到能力培養的過程。現在公司需要弄清楚如何提取價值；否則，他們會浪費大量的投資。公司成功的唯一方法是建立從投資中提取價值的衡量指標，而我們現在就要做這些事情。
原文作者：Peter Bendor-Samuel
編 譯：信軟網
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