文|邝保侨老师

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薪酬体系

薪酬体系一般包括固定薪酬、绩效薪酬、奖金和远期激励薪酬。固定薪酬和绩效薪酬叫预算薪酬，绩效薪酬、奖金加上远期激励薪酬叫激励薪酬，是有激励性的。

一、薪酬构成比例会直接影响薪酬的效应

上图的数据说明薪酬结构中变动和固定的比例关系对员工的积极性、管理的可控性和员工紧迫感的影响。

假如公司的固定工资占90%，变动工资占10%，员工的积极性是无动于衷，管理可控性极高，因为只要员工表现不好，公司调岗后，收入就会降下来，员工好管理，但没什么紧迫感。

所以在设计公司内部固定部分和可变部分的比例关系时，要看好公司员工承受的程度，得让员工有压力和紧迫感，并且管理还要受控。

二、薪酬体系的弹性设计

高弹性的薪酬，固定薪酬比例占到0-60%，变动薪酬比例占到40-100%；

高稳定的薪酬，固定薪酬比例占到80%-100%，变动薪酬比例占到0-20%；

调和型的薪酬，固定薪酬比例60-80%，变动薪酬比例20-40%。

三、高管薪酬体系设计

高管薪酬体系设计一般包括固定薪酬、年终绩效薪酬、年终奖金、远期奖金和金手铐，金手铐即期权或股票，对高管任期内有个约束。公司根据内部的实际情况设计高管的薪酬。

从上图还可以看到，不同区域的固定薪酬和变动薪酬的差异是很大的，近期和远期的差异也大。所以在设计薪酬时，一要符合当地的实际情况，二是不能违法。

四、中层经理的薪酬体系构成

中层经理的薪酬体系一般包括月固定薪酬、月度绩效薪酬、年终绩效薪酬、年终奖金、远期奖金、利润分享和股权，中层属于公司的骨干员工。远期奖金、利润分享和股权，有些公司可能没有。

五、通用类岗位的薪酬体系构成

通用类岗位薪酬体系一般包括月固定薪酬、月绩效薪酬、年终绩效薪酬和年终奖金。年终奖金可能是1-3个月的工资。

销售类岗位薪酬体系一般包括固定薪酬、月度绩效薪酬、月度奖金、年终绩效薪酬和年终奖金。第一种纯奖金适合传销性质的企业；第二种保底+奖金指的是每月给固定的800元到1000元的工资，即当地最低工资月的奖金，再根据具体业绩给予提成；第三种绩效+奖金包括固定薪酬、月绩效薪酬、月度奖金和年终绩效薪酬；第三种和第四种的差异在于如果产品每月都能达到销售目标就是阅读奖金，如果是项目型的，到年底才会有结果，那就是年终奖金。

总结：

用利益来统一员工的思维，实现薪酬=工作量=价值+产值，让员工为自己而做，多劳多得，不让雷锋吃亏，雷锋也要是富裕的，这样人人才想当雷锋。

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“增值加薪法-KSF”，KSF又称作“薪酬全绩效”、“关键成功因子”，通过人本的增值同步实现企业利润增长、员工收入增加。最适合中小企业的薪酬分配机制

适用于管理层，一线岗位——企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。即通过对员工创造的结果和价值进行量化，与员工所得的报酬进行深度挂钩，强调以“结果”和“价值”换取报酬为导向的企业文化和薪酬全绩效模式。

KSF的分钱与共赢模式

一、分谁的钱

1、市场的钱；2、浪费的钱；3、新价值点的钱；4、超值的钱；5、高效的钱。

二、凭什么分钱

1、员工创造了更高价值；2、人效提高了，资源充分利用了；3、做出了超出原来的价值、产值；4、做出做更好更多的事情。

三、如何分钱才有意义

寻求平衡点，比过去做得更好

原则1：只要做得比过去好，超越 标准就可以分钱

原则2：企业愿意为粘合度、匹配度高的指标付费

原则3：①平衡线思维：

员工收入增加、企业利润增长

给员工一份加薪计划，给企业一套改善企业的的方案；

②平行线思维：

平行向上、可持续良性增长

员工利益与企业利益高度粘合，实现目标一致趋同

如图：

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​一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员）

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。

3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

执行KSF薪酬全绩效方案前后对比：

关于人数：

执行前：门店开到8家，工厂+门店人数达到120人（管理者不断要求公司加人）

执行后：门店开到10家，工厂+门店人数控制到了 90-95之间（每个管理者负责相关部门都不愿意加新员工，除非公司说新加的员工为储备人才，可以不算部门绩效，才愿意加人）

关于生产成本：

执行前：生产成本达到 43%

执行后：第二个月降到了 36%-37%之间，下降7个百分点

关于损耗：

执行前：最高达到了12%-15%

执行后：所有门店基本下降6个百分点，甚至有部分门店下降到了 2%-3%

总结：只有利益趋同，员工和企业才能真正共赢。

好的薪酬绩效模式，以结果为导向，用数据来说话，让付出多的员工，得到合理的加薪机会。而同时，企业的利润也是共赢增长。实现在不增加企业固定成本的情况下，给员工实现加薪！

文：邝老师

曾任世界五百强企业高管，负责企业薪酬绩效管理和流程再造数十年；

现为企业问题诊断专家，整日奔波全国，为各类企业把脉，诊断；

数十年KSF薪酬绩效实践者，誓为中国企业薪酬绩效改革践行！

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關鍵字: 员工 薪酬 王健林