華為公司在職場一路壯大的過程中，自己也有很多“內耗” 的問題。
治好華為的“病”，任正非更注重精準激勵，可以總結為一句話：基於企業戰略，向價值貢獻者傾斜的激勵機制。
1、以戰略為導向
很多企業發展新業務、新產品，但最終都沒有很好的成果，比如諾基亞發明了智能機，後來卻被以蘋果為首的智能手機廠商打敗了。
在技術、產品、戰略似乎都沒有問題的情況下，企業最終卻倒閉了，這其中的原因在哪裡呢？
其實，它們最核心的問題在於激勵機制的設計不合理。怎麼理解？
老的團隊沒有發展新產品、開拓新市場的動力或者能力，而且新老業務之間，還有潛在的利益衝突。
另外，新產品、新市場發展的初期，因為沒有太多經濟利益的貢獻，很難驅動公司資源，無法調動員工的積極性，最後新業務只能為別人做嫁衣。這些是前車之鑑。
因此，華為特別重視戰略牽引。
華為是怎麼做的？
在資源上投放高度聚焦戰略，在利益分配上傾向於戰略貢獻。這是什麼意思？
比如，聚焦於市場份額、大客戶、格局項目、"山頭"項目、未來業務等。
而這些戰略貢獻，往往當時並不能產生直接的經濟貢獻，因而無法通過華為的獲取分享制進行激勵，但是它對公司持續發展的戰略意義特別重大，所以往往會為其設置單獨的激勵機制，主要包括：幹部的晉升、配股、專項獎等，以此進行重點激勵。
2、基於價值貢獻
為了實現精準激勵，華為設計了兩種並行的分配機制，在一些獲取分享制難以施行的艱苦地區、環境特別惡劣的市場、新業務、新市場等，採用了評價分配製 ，即提前設定一個基準獎金包，平衡"瘦"的市場與"肥"的市場，並基於這個基準獎金包，再設定一些關鍵的考核事項時進行適當調整。
3、以奮鬥者為本
華為把員工分為三類：普通勞動者、一般奮鬥者、真正的奮鬥者。
第一類是普通勞動者，在華為，他們是12級以下的員工。針對普通勞動者，華為保證他們的收入達到或略高於市場平均水平。
第二類是一般奮鬥者，他們大概佔全體員工的60-70%左右。這部分員工儘管也有著奮鬥的傾向，但他們不是積極的奮鬥者，更多會期望每天下班之後能夠按時回家，能夠儘可能地保證自己的業餘生活。那麼，通過衡量，華為只要確信他們的輸出和貢獻大於公司所支付給他們的成本，就可以繼續留用。華為也會保證他們的報酬略高於市場水平。
第三類人就是華為公司所倡導的真正的奮鬥者。他們願意放棄安逸的生活，願意為了自己的使命追求，放棄各種假期，放棄加班費，他們是華為公司核心的奮鬥者，是華為的中堅力量。華為會將獎金的分配、股票激勵、晉升和成長的機會優先向他們傾斜，保證他們有豐厚的收入，並達到業界最高的收入。
看了華為的激勵方式，不難發現，員工激勵真的不外乎物質激勵、權力授予激勵、榮譽授予激勵、使命賦予激勵、目標感召激勵、發展機會激勵。
其次，激勵機制都是以員工的業績考評制度為依據進行的，這才是精華。這套激勵機制可以點擊下方“查看方案資料”拿到。
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