被海爾收購的18個月裡，GEA發生了怎樣的改變？最大的改變又是什麼？全球家電行業都在轉型，GEA的目標透露出什麼信號？
9月19日，GEA人單合一轉型發佈會在青島召開，外界最想挖的“GEA重生故事”裡的乾貨，應該是這個數據——2018年上半年，美國家電銷售增長為—1.1%，GE家電的銷售收入增長了11%，GE家電成為美國家電市場上成長最快品牌。
但GEA重生的故事，我想從一個廣告講起。
“是時候讓家電個性化了……你的個性”
這是GEA新創的高端家電品牌CAFE的廣告語，CAFE計劃2020年達到20億美金銷售額。
這14個字裡，蘊含了全球家電產業變革的風向標——大規模流水線製造時代已經落幕，現在是大規模個性定製時代。
福特時代的價值在於，讓每個美國家庭都買得起汽車；現在流行的是，我想訂一款最擅長烤紅薯的烤箱，我樂意花10倍價格，你接單？！
“千禧一代”長大，他們正在成為消費主流。
在中國，這是易烊千璽們的時代。易烊千璽們的“用戶畫像”是什麼？那麼，去看看中國最大的社交媒體騰訊專門為他拍的記錄片《我的時代和我》。
這是不管是美國的GEA，還是中國的海爾，都亟待了解和擁抱的新一代種子用戶。你拿什麼樣的產品去吸引這個性化的一代？
14字廣告語，展露的水面上的冰山一角，更大驅動力來自於深埋水下的技術變革和組織變革。這不是一個簡單的開磨具的事，從大規模製造到大規模個性定製，這一步背後聚集了多少洪荒之力——
只有在物聯網平臺上，製造企業才能無障礙地和用戶互動，獲得個性化需求的信息；只有智能製造成氣候了，一條生產線上同時生產N種型號的產品才跟玩似的；只有在並聯組織構架下，才能實現“只為你一人而生產”，傳統制造組織流程下，層層報告打上去再批迴來，黃花菜早涼了！
歡迎來到物聯網時代！GEA重生故事，是在對的時間遇到了對的人？
一旦得了大企業病，美國公司和中國大國企一個樣
到目前為止，人單合一模式落地美國引發的GEA內部變革已經持續了18個月。GEA是美國的主流公司，人單合一是否具有全球普適性？這裡是最具說服力的試驗場。
GE家電市值70億美元，超過11000名僱員。目前，GEA在美國市場的佔有率50%，美國兩個家庭中就有一個使用GEA的產品。人單合一怎麼把這個龐然大物改造成小微？
張瑞敏說，人單合一在海外複製的路子走得順，關鍵是遵循了這一條——以人的價值為中心，把人的價值充分發揮出來。在西方，這是很容易被接受的文化，美國人一直強調自由、平等，但美國大公司充滿了大企業病。
這是張瑞敏最初接觸GEA的印象——
“感覺跟到日本企業一樣，員工年齡都很大；這家公司居然有170多項福利，每18個月給員工漲一次工資。這意味著如果你不犯錯待到退休，會拿到很高工資。在這樣的公司待著，一點壓力沒有。”
至於三洋，“三洋都虧損了8年，我問他們誰負這個責？沒有人負責，因為是集體決策。日本有全世界最敬業的士兵，但日本卻有全世界最不合格的將軍。”
看來，一旦得了大企業病，不管是美國的還是日本的，和中國的大國企沒什麼區別，即便它是GE。
GE前CEO傑克·韋爾奇其實很清楚GE存在的問題。傑克.韋爾奇曾對張瑞敏說，GE的流程非常複雜，我希望做出一些變革。“後來他提出一個無邊界組織的概念，但沒有推開。”張瑞敏說。
“這就像一幢大樓如果改一下內部裝修，大家認為沒問題；如果大樓基礎結構不行，要推倒重建，大家覺得這絕不可能。”張瑞敏說，這個有著120年曆史的公司改變起來很難，因為科層組織下的線性管理非常明晰，每一步照著做就行。
在凱文·諾蘭成為GEA的CEO之前，張瑞敏讓GEA的前任CEO做組織構架的全流程並聯，他覺得很難操作，推不開。
但凱文的團隊做到了。凱文幹了兩件事，第一是改變組織，第二是人員激勵。他們把一個線性的科層組織，變成了一個面對用戶的並聯組織。
凱文·諾蘭在GE工作了三十年，他說，給GE這麼一個龐然大物做變革，喊難的人，是因為不想放權。
同樣的道理。去年一百多家企業來學海爾，央企所有的製造業都來了，為什麼學不會？張瑞敏總結說，根子也在不想放權。
只有文化真正變革了，才能推動整個企業變革
這是凱文·諾蘭總結出來的GEA的變化——
在工作方式上，會議變少了，大家更關注直接業務；以前要花很長時間做PPT，現在只需要一張表格討論市場；過去訂的是3年計劃，現在更強調一年計劃；過去GEA只關注產品，現在關注平臺。
在製造端，以前是大規模流水線標準化生產，現在是混合模式生產，通過大數據篩選用戶個性化需求，理想規模是二三百臺，但即便是一件也做，會在流水線上放一個單元，為某一個消費者來定製。
在選拔制度上，美國企業選拔接班人的傳統是，CEO在上面幹，幾位候選人在下面等著，經過長時間觀察後，其中一位被選中，其他的則要離開。現在，GEA新的CEO凱文·諾蘭以及首席運營長，首席商務長都是通過“搶單”選出來的，他們組成了三人委員會。
還有這些細節——
GEA的廚具團隊，現在願意犧牲休息時間加班。
熱水器的小微主接到凱文·諾蘭直接打電話討論業務，激動地流淚。之前，這個小微主與GEA的CEO隔著三個層級，很少有機會直接溝通。
“我們從海爾身上明白了關於速度的價值。”凱文·諾蘭說。
以前GEA怎麼做決策？市場有變化需要重新佈局，超過10萬美金項目，要經過好幾個科層做決定，幾天後才能有結果。現在，24小時內做出決策。
在中國，最現代化的生產線，每2秒就會生產一種產品，每天要進行160次換型。一年前，GEA的製造副總裁史蒂夫艾迪到海爾的互聯工廠參觀，深受震撼。2018年8月，海爾在美國的互聯工廠落地。
凱文諾蘭說，美國公司應該學習中國公司的速度。中國公司做決策時速度非常快，而且能夠打破藩籬達到目標。現在GEA決策速度比兩年快多了，因為文化改變了。
GEA內部意識到，人單合一模式是一場全方位變革，其中最重要的變革是文化變革，只有文化真正變革了，才能推動整個企業變革。
更多的改變來自這些看不見的——從公司利益優先，到用戶優先；從規避有風險的機會，到主動擁抱機會；從股東第一到用戶第一員工第一；從被動應付競爭，到主導競爭。
GEA轉型的樣板小微——洗衣機小微，這個團隊完成了別人認為不可能辦到的事，當整個行業負增長時，GE洗衣機銷售額實現了21%增長。
美國洗衣機市場每年有1800萬臺銷量，2017年行業增長只有3.2%，2018年上半年負增長，但GEA的洗衣機小微彼得成了“樣板小微”，他完成了別人認為不可能的事——當整個行業負增長時，GE洗衣機銷售額實現了21%增長；大家認為GE洗衣機不可能超越惠而浦，但現在GE的上蓋式洗衣機超過了惠而浦，市場佔有率達到第一。
彼得這樣的“鯰魚”攪動起GEA的內部競爭。現在，其他小微希望可以超越他。
凱文·諾蘭說，GEA最大的改變、首先要改變的，就是文化，要打破文化的藩籬，要成為一個由熱情驅動的組織，而不是服務於老闆的公司。
GE是由愛迪生創立的，愛迪生本身就是一名創客，但一家120歲的大公司，要長期保持創業精神很難。
“GE具有一百年行業經驗，現在，我們要把自己當作一個兩歲大的創業公司。”凱文·諾蘭說，只有身段靈活才能適應變化。GEA已經有了7個小微，在不造成組織動盪的前提下，未來要把它拆分為更多小微。
如何面對“世界上最具戰鬥力的工會”
2005年，海爾開始實施人單合一的改革，2014年內部裁掉中層一萬餘名，引發了質疑，更妄論在美國？首先是工會，人單合一如何破解工會難題？
三洋的工會組織曾找到海爾，說人單合一的組織結構破壞了日本企業原有的集體主義氛圍。
全美汽車工人聯合會號稱“世界上最具戰鬥力的工會”，一度曾讓美國汽車三巨頭陷入破產危機。GEA工會主席問張瑞敏：“如果5年後，收入真翻番了，工會的收益會增加多少？”
工會是工人利益的代言人。這個問題的答案不言而喻。之前GEA裡只有幾位高管在總公司享有期權，現在只要給用戶創造價值，就能分享到收益。
那麼，美國社會怎麼評價GE家電的轉型？
凱文·諾蘭說，還是要業績說話。
在人單合一落地美國的18個月裡，美國零售業正在發生這樣的變化：消費電子零售商百思買在盈利後，投資者仍然不滿意；全球最大自助型家居零售商家得寶達不到華爾街的期望值；零售業巨頭Sears 已經關閉了幾百家門店，梅西百貨也陷入關店、裁員潮。2018年上半年，美國家電市場增幅為—1.1%。
在這種情況下，2018年上半年，GEA銷售額增長11%，高端品牌銷售額增長19%，盈利能力增長31%。GE品牌的客戶喜愛度增長了1.4個百分點。GE家電已經成為是美國市場增長最快的家電品牌。
GEA的7個小微，First Build 和Giddy是專注於創新產品的兩個小微，目前都是贏利性運營。First Build相當於一個共創社區，每年必須研發12個新產品，其中至少有一個新產品能實現量產。
First Build開發的Opal製冰機在亞馬遜上賣斷了貨。再比如一款無煙披薩烤箱，2分鐘就能烤熟一款披薩。現在這款產品正由家用變成商用，因為它能加速餐館的效率。而冰箱小微開發的智能水過濾系統，最終可能獨立出來孵化成為一個小微。
GEA為什麼要做全美最好的物聯網公司
家得寶一位副總裁說，GEA現在處在歷史最好時期，我們應該抓住機會。
但問題和疑慮仍然存在。
GEA人單合一轉型發佈會上，GEA轉型的實踐者、渠道方和管理學界的學者坐在一起，探尋GEA重生的密碼。
GEA人單合一轉型發佈會上，主持人、沃頓商學院管理學榮譽教授馬歇爾.梅耶問，美國零售行業變化非常大，亞馬遜會不會領導美國家電零售業？
這個有關產業主導權的核心問題，在這個場合被提出來，真是寰球同此涼熱。
9月4日，亞馬遜市值突破萬億大關，成為繼蘋果公司後第二個躋身“萬億市值俱樂部”的美國企業。亞馬遜由線上零售起步，如今涉足電商、雲計算、人工智能以及物流等領域，股價在過去五年間上漲超過600%。這種幾乎不設業務邊界的發展讓亞馬遜在創新領域不斷突破。如今亞馬遜市值已經是沃爾瑪的3倍以上。從圖上看到，貝索斯的個人財富也在2010年之後加速。
在中國，一到雙11大促，包括海爾在內的家電製造商同時開動幾條生產線，加班加點趕製“京東爆款”、“天貓爆款”。電商平臺掌握數據、掌握用戶、掌握渠道、掌握支付、掌握物流。製造業會在大數據時代喪失主導權嗎？
凱文·諾蘭說，客戶會在電商平臺下單，但他們會先到線下實體店去體驗一下產品；像LOWE’S這樣的線下家電零售商有其存在的價值，它們掌握實時數據，知道客戶要什麼。另外，GE家電也會在facebook等社交平臺蒐集用戶反應。
“未來，阿里和京東就是賣數據的公司。”2017年，山東一位小家電龍頭企業高管曾對齊魯晚報記者這樣感嘆。互聯網能融合一切，製造端會越來越大，但在產業鏈中會被邊緣化，誰握有數據誰掌握主導權。
本該廝殺在前線的製造商，如果遠離用戶，就要淪落在後院為將軍釘馬掌。家電企業會甘心喪失主導權嗎？海爾推行了13年的人單合一，講的就是以用戶為中心來組織設計、生產、銷售。物聯網實現了真正的個性化，用戶定製產品，再從製造端直接到戶。這是一場刻不容緩的戰爭，對於GEA也是。
製造業正在努力建設物聯網，將產品變成渠道，從而掌握數據，無縫鏈接用戶。
凱文·諾蘭說，未來，GEA不光要做全美最好的家電公司，還要做全美最好的物聯網公司。
齊魯晚報齊魯壹點 記者 蔡宇丹
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