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當前，中國大部分中小民營企業存在這樣一種現象：
老闆幹中層的活，中層幹職工的活，職工幹老闆的活！企業裡最大的業務員是老闆，最忙的人也是老闆；
老闆每天過著“5+2”、“白+黑”的生活，而職工卻像無頭的蒼蠅不知該幹什麼，一直在等待指令，團隊沒有統一的奮鬥目標和方向。
針對這種現象，看看企業大佬如何說？
李嘉誠：
一個國家，皇帝忙，就代表將相無用；一個軍隊，將軍忙，就代表凝聚力不夠；一個公司，老闆忙，就代表可用之人不多。
王石：
老闆忙得脫不開身，害怕離開三天公司就亂，本質是自己管理有問題。
比爾·蓋茨：
一個領袖如果整天很忙，就證明一件事，能力不足。
老闆，不要企圖用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰。
一個老闆如果事無大小都親力親為，那他很難在戰略上有所作為，也很難透過現象看本質，他每天都被繁雜瑣碎的業務上遮住了眼睛。
老闆要扭轉經營的局勢，首先要改變的就是人才管理思想，企業要有人，才談得上做好事。沒有優秀的員工，悉數願景，都是空談。
老闆也許會說，我也想要有人幫我，可是我沒人啊！其實並不是招不到人，而是留不住人。
你要反思企業的激勵機制，如果你是員工，你就拿著低薪酬、固定薪酬，你會像老闆一樣拼命嗎？
好的激勵機制可以讓企業自主運轉，讓員工自發工作，不需要老闆事事操心。
老闆的格局和高度，決議了企業的未來。
如此多的困惑，怎麼處理？
建議從企業管理機制方面突破，首先要建立好企業薪酬績效激勵機制，讓員工主動自發的作業！
而薪酬設計要先從思維上進行突破
公司要敢於給員工發高薪酬，因為這樣企業才有未來！
- 薪酬是死的，人的創造力就死了；薪酬是彈性的，人的潛能就被髮掘了。
- 高薪酬養人，低薪酬趕人，死薪酬害人，高激勵助人。
- 敢給員工發高薪酬的企業，本錢其實是最低的；固定員工薪酬的企業，人力本錢反而是最高的。
- 高激勵、高績效應該是交融的關係，做到利益共同、平衡共贏，薪酬增長才可健康持續。
推薦——KSF寬帶薪酬模式，從薪酬模式的轉變，實現員工工資越高，企業效益越好！
KSF薪酬模式——成功關鍵因子，價值管理工具，適用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。
企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。
所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不幹事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF核心理念：
1.用最少的人幹最多的活，拿更高的工資。實現企業人效的最大化。
2.員工拿高薪，企業拿高利潤，員工與企業的利益一定是一致的
3.在薪酬的激勵下，員工是為自己而幹，那他的工作積極性自然會大不一樣。
KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案
KSF，他是不同於傳統的考核。
它會將員工的薪酬同價值進行了全面的融合，讓員工不再為老闆打工，而是為自己而做。
同時，KSF也能夠快速使員工由管理者變為經營者，和老闆的思維利益實現高度的統一，從而快速的去推動企業利潤的一個增長。他也是在員工收入增加和企業利潤增長之間找到一個平衡點。
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給員工加薪不加成本,實現員工拿高薪，企業拿到高績效的共贏結果！
解決：員工流失快，執行力不夠，物料成本浪費嚴重的種種困惑，教你如何一步步盤活人才！
KSF計劃如何設計呢？
以一出售司理的薪酬計劃為例
該出售司理之前的薪酬模式是底薪+提成。除了出售業績，其他一律不關注。老闆向我們反應，出售司理每天都向底下的人施壓，也不關注職工的成長，導致該部門人員流失率極高，企業人力成本也增加。但是老闆也沒法說什麼，因為畢竟是老闆在找出售司理要業績。
那現在，我們可以將出售司理的薪酬計劃這樣設計：
一、首先，找出該崗位可以作為加薪依據的6-8個指標
對銷售經理來說，這些指標包括團隊業績、成本率、成交率、客戶投訴、培訓等等。
這些指標都是與公司利益密切相關的。
二、然後，依據歷史數據，找出可以作為加薪標準的平衡點
這個平衡代表著企業和員工利益的平衡，對員工來說，達到平衡點不難；對企業來說，超過平衡點給員工加薪也沒有添加企業成本
三、最後，依據平衡點和各指標的數據確定加薪方案
1. 團隊業績每添加20000元，獎賞50元；
2. 成本率每下降1%，獎賞50元；
3. 人均產值每添加5000元，獎賞80元；
4. 客戶投訴沒少一次，獎賞100元，全月無投訴獎賞300元；
5. ·····
員工加薪沒有上限，拿多少薪水徹底取決於自己本身，極大的激發了員工工作的積極性；
對企業來說，將薪酬業績相掛鉤，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！
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