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本文看点
1制造业的趋势是即时满足顾客的多变需求，速度是关键。
2变革组织方式，让每个人看到目标，才能提高反应速度。
3高度职能分权易阻碍跨部门团队的构建，必须破除。
4本田经由“大房间合作制”重塑组织，重拾 “挑战精神”。
世界：高性能不再是通用法则
本田的全球市场汽车开发体制发生了巨大转变。2012年4月，本田位于日本栃木县芳贺町本田技术研究所的轻型汽车开发功能被转移到了轻型汽车生产地点铃鹿工厂（日本三重县铃鹿市）。将该开发功能成功转移到制造点后，本田接下来的方针是拓展到中国等新兴发展中国家制造点。
“在制造处开发”，这还是本田的第一次尝试。本田技术研究所一直担负本田的新车开发项目，无论在会计还是管理上，都是与总部完全不同的组织部门。该体制创建于半个世纪前，创业者为本田宗一郎，思想宗旨是“技术人员应以赤子之心面对与世间沉浮无关的技术”。
以往，创业者可自行改变已有体制，因为经营阵营奉行的是“一生一次”的决策。但如今，经营者必须正视动摇公司根基、影响公司存续的某种危机，它席卷了本田，乃至日本的所有全球性制造商。
该危机的本质要追溯到日本高度经济成长时期。当时，日本的制造商选择了“按功能（工程）区分的组织体制”，即按职能对组织加以区分，并在其中做出进一步细分，将产品的功能和工序按类别区分开。以汽车制造商为例，企业一般会设置“制造部”“营业部”等部门，并根据开发领域的不同将开发部门细分为“引擎”“车体”“内件”等类别。其优点在于“权责明确，利于培养专家型人才”，追求产品功能的体制成为当时日本抢占全球市场最有利的武器。
然而，日本制造商所处的环境正在发生变化。致命的一击为2008年的次贷危机。市场的中心自此由发达国家开始向发展中国家转变。而日本按照传统体制开发出的高性能产品日渐式微。发展中国家的消费者更倾向于购买既能满足需求又价格便宜的中国、韩国生产的产品。这一切，是真正的危机。
日本制造商的生存之道只有一个：比中国和韩国更快地提供能够满足新兴国家需求的产品，速度是关键。而功能区分型组织体制反而成为了转型的绊脚石。按照不同功能区分的各部门间竖着一道壁垒，如果不破除这道壁垒，就很难取得进展。
（图片中的工程请技术改为“工序”）
图1 功能（工序）区分型组织的弊端
按照功能（工序）类别划分部门，容易在部门间形成一道无形的“交流障碍性壁垒”，并由此产生三种弊端：[1]上一道工序的意图难以准确地传达给下一道工序；[2]容易受限于局部最佳化，返工率高；[3]个人很难见到最终目标成果，积极性下降。
日本：卷土重来
“既然如此，就让我们打破这道壁垒吧！”如此考虑的制造商决心率先导入 “大房间合作”体制，即将几个部门集中到一处，提高处理业务的速度。以更快的速度发挥日本擅长与顾客沟通的优势，展示日本在海外制造商中的优势。这种想法已在开发阶段与顾客的合作中得到了充分发挥并显现出成效。
（请技术人员将工程改为工序）
图2 日本战略“大房间合作”
以上为日本战略。将有关的需要加快合作的几个工序集中在一处，在相互合作中，迅速实现目标。消除部门间的障碍[A]，最初开始就让全员参与其中，从而减少返工率[B]。目标也明确[C]。
本田：率先突围
下图是铃鹿工厂“大房间”的情况。该工厂进驻了本田面向日本本土市场轻量型汽车开发制造相关的所有部门，包括设计、采购、生产技术、制造部门的方方面面。营销部负责人常常造访此处，构成了共计五个部门一体化的开发体系。
图3 设计、采购、生产技术、制造四个部门集中在铃鹿工厂
大房间的使命是及时将日本消费者需求的轻量型汽车供应给市场。通常，从开发到产品出库需要花费3~4年左右的时间，而据说大房间合作方式可将该周期缩短3个月至一年。如果将这里作为范本，今后这种“大房间”模式将会在发展中国家等国外企业展开。
铃鹿工厂自2012年4月开始采取“大房间”模式，已经获得了一定的成果。在做2011年12 月开始发售的轻量型汽车“N BOX”的批量化生产准备时，通过实施短期的大房间合作，到量产化为止，共缩短了大约三个月的时间。N BOX的成功成为此次本田开始改组的直接契机。
现在，让我们看看开发团队开发N BOX时体验到的大房间效果以及大房间合作方式是如何帮助本田度过危机的。
1来不及完成的任务
N BOX大房间模式与其说是本田特意设置的新方式，不如说是由于东日本大地震的不可抗力衍生出的偶然产物而已。
2011 年3 月11 日，N BOX开发团队所在的日本栃木县芳贺町本田技术研究所四轮驱动R&D中心受到地震侵害，房顶塌落，损失惨重。而此时，正值N BOX量产准备的初期阶段。为实现批量化生产，必须及时出图模具设计图。可计算机都被掩埋在废墟之下，当时的状况是根本无法出图的。建成生产线的时间已定为2011 年12 月，由于经销商的强烈要求，N BOX的出货时间也由当初预定的2012 年2月更改为提前大约三个月出货。
“来不及了！”当时在场的人都这么认为。但是，本田技术研究所的营销部门却持有不同的意见：“如果不能在栃木出图，那就在铃鹿出图。”
大地震后的第一个星期五，本田技术研究所四轮驱动R&D中心铃鹿分室室长今町真浩接到上司通知，他被任命为此项目负责人，在工厂内实施项目。
2地震衍生出的“疑似大房间”
大地震后第二周的星期一，今町真浩和技术团队（大约250名技术人员）聚集到了铃鹿工厂。不仅是开发团队，还有采购和生产技术部门的人员也都从栃木来到了铃鹿。尽管客观上很难接受这么多人在一个大房间里办公，但几个部门马上在相邻的房间建立起了开展工作的“疑似大房间”体制。
采用该体制开展工作时，今町真浩注意到一件事：工作比在栃木时进展更快。以进行批量化生产准备为例，“目前来看组装工序比较困难，希望能再改进一下”。零件设计部门接收到制造部门提出的意见后，马上派相关人员对零件设计图纸进行了更改，更好地实施了设计变更。而在栃木时，设计部门必须通过邮件或电话与铃鹿的制造部门沟通协商，变更一处设计大概要花费一周左右的时间。
搬到铃鹿后，设计人员可以随时到现场，以实物和事实为根据与制造部门进行探讨。决断权也由栃木转移到了铃鹿，一天就可完成必要的设计变更。
今町真浩表示：“如此快捷的回应，让制造和生产技术双方的意见可以提早反映到图纸上，返工情况也减少了很多。”最终，原本认为来不及完成的N BOX 量产任务顺利赶上了2011 年12 月交工的进度。
3在发展中国家赢得胜利的途径
将大房间合作体制引入发展中国家等海外生产地点，迅速供应满足各个消费地需求的产品，这是本田在全球市场持续发展的新战略 。下图根据以往和今后的发展方向，对本田汽车从研究开发阶段到量产阶段的体制做了比较。
图4 即时应对多样化需求的本田战略
本田技术研究所的技术开发水平大致分为三个阶段。10~20年前开始着手技术开发的“R阶段”、5年前的“DR阶段”、2~3年前的“D阶段”。所有阶段一直都是在研究所内实施，仅生产环节在消费所在地实施。今后，以往由研究所负责的D 阶段会移至各个消费地的生产地点，从而破除交流壁垒，调整为能够迅速回应当地需求的体制。
大房间合作制并未偏离本田宗一郎“技术人员应以赤子之心面对与世间沉浮无关的技术”的思想。需要花费长时间进行研究开发的R（Research，研究）和DR（Development and Research，开发与研究）阶段今后仍由栃木方面负责。
反思1：流失的本田精神
在全球市场中，持续发展是大房间合作体制的表面目的，更深层次的目的是让年轻一代重拾“本田精神”。这里所说的“本田人”“本田精神”是指“挑战精神”。而这种精神数年来已日渐淡薄。
挑战精神缺失的最大原因在于组织的扩大。2012年时，本田研究所从业人员约有8000人。为了能让全员高效率地工作，本田研究所构筑了按功能区分的组织体制，结果却令挑战精神遗失。
例如，设计部门会将实际生产前还需要花费很多功夫设计的图纸交付给制造部门。制造部门会在开工前提出“这种设计图无法落实生产，设计上需要做出更改”。而此时设计方会固执己见，认为“照这样子做没问题”，根本不再考虑做任何调整。坂内房尚表示：“以往组织的规模小，部门与部门之间没有隔阂，工作量又不大，尚有挑战的余地。但是放到现在就行不通了。”
从这点来看，大房间合作制或将有效解决这一问题。身处大房间中，部门之间容易沟通，针对一个件事可以集中所有人的力量共同解决，还可以让工作人员有属于自己的时间。
反思2：提升技术人员的水平
不仅从组织的观点，从技术人员个人的观点来看，大房间合作体制也易于培育人员的挑战精神，拓宽个人的负责领域。例如，开发负责人有空时，可以去生产线学习制造工艺。据铃鹿工厂事业管理部主任技师川崎隆司介绍：“2012年4月，在铃鹿最先开始起用的大房间中，每个人都拟定了提升自身能力的计划。”
图5 培养年轻技术人员的挑战精神
（a）至今，处于开发（D阶段）的技术人员各有各自负责的汽车部位（车门、后挡板等），虽然专业化，但也存在眼界不开、易陷入局部最佳化的弊端。（b）并且，每位技术人员同时需要应对几个机型，通常十分忙碌，没有多余的时间进行交流沟通。（c）今后，“大房间”体制的推广，不仅能拓宽技术人员所负责的领域，还能提高个人的技术能力水平。（d）在大房间中，每次需要处理的机型数量减少，也给技术人员留出了发展个人能力与沟通交流的时间。
青年一代的成长是本田成长的源泉。本田认为传承挑战精神也是在全球竞争时代生存下去必不可少的要求。
Q：你认为本田的“大房间合作制”还能解决什么问题？是否有局限性？
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