导读：面对核心员工的离职，除了反思如何改善人才保留和激励机制之外，着手打造不依赖于能人的体系才是真正规避风险的上策。
作者｜云学堂
2884字 | 8分钟阅读
近日，一篇《离职能直接影响中国登月的人才，只配待在国企底层》的文章引发网友关注。
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文章中称，西安航天动力研究所一名科研人员张小平被一家民营企业挖走，而该名科研人员离职前任副主任设计师职务，在我国火箭发动机研制过程中承担“最关键的技术岗位”。该文章称，“据爆料，张小平的待遇是12万一年，跳槽后加入了北京蓝箭空间科技有限公司，年薪直接达到百万”。
张小平离职是否会影响中国登月？他所在研究院院长回复：不存在影响研发任务的问题，技术骨干很多，但会反思留下更多人才。
到底是有些媒体夸大其词，言过其实，还是该院院长为了降低张小平离职带来的负面影响所以才这样说。对此，我们不得而知。但透过这个文件可以看出，张小平的确是这个火箭发动机研发项目的灵魂人物，具有不可替代的重要作用。
堂姐初步推测，张小平副主任离职的主要原因有两个，一是晋升无望，二是薪水太低。没准还可能有内部人际斗争的因素。
对于一个承担如此重任的岗位，居然只有年薪12万，还赶不上一个刚毕业的计算机硕士，这世道，真的是令人感觉有点显失公平了。
这个事件引发的可能不只有航天动力研究院院长的反思，还有更多企业的老板和HR的反思。非要等到核心员工离职了，你才意识到人家的价值。请问你公司的人力资源管理工作是怎么做的？
堂姐总结了几个“HR”工作失职的地方（此处HR非通常的HR，而是有薪酬制定决策权的人），对于国企而言，薪酬可能是有关国家部门定的，而不是公司的人力资源部或劳资科能作主的。
国企薪酬体系，
遭遇民企赤裸裸的挑战
所有HR都知道，关于薪酬有内部公平和外部公平之说。
所谓内部公平，是如果一个人对公司贡献比其他同事多，但薪水却没有他们高，心理会失衡。
所谓外部公平，是他会跟同行业同等岗位级别的人对比，如果人家的薪酬比自己高出很多，也会心理失衡，觉得不公平，于是产生了跳槽的念头。
张研究员能被民营企业以120万年薪挖走，基本可以确信他属于后者。而且这样几倍的薪酬悬殊，说明国企的薪酬体系真的有必要推敲了。
无论是国企，还是民企，作企业的HR或者管理层，真的非常有必要每年看看同行业的薪酬报告，了解一下同行业企业、同等岗位级别的薪酬水平变动，对照下自身企业的薪酬体系，处在哪个分位？
如果一直是50%分位，甚至25%分位以下，就很危险了，你辛苦培养的核心人才，随时会面临着被高薪挖走的可能。
于是，堂姐很好奇，国企薪酬体系，难道不做岗位价值评估吗？这些人才，对这个公司业务有多少价值，难道你心理不清楚吗？如果真不清楚，建议引进岗位价值评估和绩效考核体系。
“看不到未来”远不如“已经看到了未来”更可怕
从没有国企经历，所以对于国企的了解并不深入，许多人毕业后会以进入国企，有个“铁饭碗”而感到自豪。
堂姐曾接触的一个国企姐姐，在那个企业工作16年，熬到了副高职称，但薪水只有8000元，平时工作太清闲，基本是养老的节奏了。
这种稳定究竟是“稳稳的幸福”还是“已经看到未来”的悲哀？或许不同人生追求的人有不同的答案。
新人入职，都希望公司能够帮助他做职业生涯规划，好让他能够“看得到未来”。
等你工作十几年后发现，自己稳稳地停留一个岗位多年却没有晋升的机会，可以看到5年，甚至10年后的未来，才感觉后怕。
因此，能否给员工未来，是企业能否留住人才的关键。
对于这个事件，公司需要反思的除了薪酬机制、绩效考核机制，还有晋升机制。
以某科研单位为例，技术人员超100人，研究员不到10人，张所在单位比例类似。副主任设计师则属于技术岗位，较普通设计师高级，岗位主要看技术能力，如果往上升迁则为主任设计师、副总师、总师，主任设计师则为技术和管理岗位，一般三四个副主任中会有一个能获得岗位，升迁有一定难度。
当越来越多的新生代走进职场，他们看重的除了工作感受，就是未来发展。而没有更多的晋升空间，是许多企业面临的组织结构问题。
到底是要组织扁平化，还是去中心化，还需要更多的思考和探索。
为何你公司有重要到不可替代的人才？
俗话说，“铁打的营盘流水的兵”，公司有人员离职，是再正常不过的事情。
有的人带走了经验，有的人带走了资源，有的人可能带走了关系公司生死存亡的核心技术......面对核心人才的流失，与其望洋兴叹，或怨怼员工不够忠诚，不如建立一个可以复制优秀人才的机制，打造一个不依赖于“能人”的体系，把他们宝贵的经验智慧，都留在公司，分享给更多的员工，传承给继任者。
提到“人才复制”，就必然要说“知识经验的萃取”，这是近年来非常流行的词汇，已经有越来越多的企业意识到知识萃取与传承的重要性，开始着手来做内部关键岗位的经验萃取和沉淀，便于新人学习，并以防万一能人走了，经验也流失了，给公司带来重大损失。
云学堂早在几年前就研发了
“炫课”工具，来帮助内部优秀员工来萃取和呈现其经验和智慧，同时可以与云学堂平台对接，在平台上沉淀和分享给全体员工。而且云学堂从2015年开始举办微课大赛，其核心目的也是帮助企业做好内部经验案例的萃取，学习微课设计和开发的技巧。
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同时，还能培养出一批优秀的内训师，为企业未来发展所需要的人才培养做贡献。
我们常说，对于个人而言要让自己成为不可替代的人才，但站在企业的视角，老板要做的则是让你的核心人才可以复制，可以替代。
员工激励，谈钱最实在
对于张研究员而言，航天动力研究院的事业就是国家的事业，但他和单位之间并不是与荣俱荣的事业伙伴，他呕心沥血地做研发，并没有得到应有的重视和物质回报。
为何这样重要的人才会流失呢？
我们常说的企业留人方式有四种：
其一是文化留人，以人性化的关怀，给与员工舒适的工作和成长环境。
其二是事业留人。作为老板，尤其是民营企业的老板要逐步转变观念和意识，把员工视为事业合伙人，而不是你雇佣的劳动力。只有员工们都能够把公司的事业都当作自己的事业，才能最大化地激发员工潜力和价值创造力。
其三，物质留人。现在讲奉献已经过时了，谈钱最实在！公司的发展重要，股东的利润重要，员工的价值回报也很重要。要通过科学的评估手段，让贡献多者多得，该加薪的加薪，该晋升的赶快晋升，需要重用的，要舍得给予期权、股份。
其四，情感留人。许多老板之所以能留住一些干将许多年，无论公司兴衰起伏，都能不离不弃，主要是源于老板的个人魅力和他与这些人之间建立了长期的信任和情感链接。
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仔细想来，这事对于其他企业看客尤其是国企来讲，未必是坏事，如果能以此为契机，推动国企的薪酬体系改革，或许是一件好事。
首先是从意识上开始转变，对企业核心骨干人才给与充分的重视，建立和健全企业的岗位人才价值评估机制，绩效考核机制，晋升机制和激励保留机制，最重要的是人才培养机制，建立人才梯队，让每一个核心人才都后继有人，同时，还有为人才打造适宜成长和发展的文化环境和事业平台。
你在乎我，我才会在乎你。无论是人与人之间，还是人与企业之间，都是一样的逻辑。
如果你在乎我，请一定要让我感受到你的在乎。
最后，堂姐衷心希望张研究员的离职真的没有影响到中国登月事业，也希望他能在新的平台继续发光发热，为中国的航天事业做出更大的贡献！
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