9月26日，餐飲巨頭海底撈（06862.HK）正式在港交所掛牌上市。開盤報18.8港元，較發行價上漲5.62%，市值逼近千億港元，創下今年香港規模最大的消費類IPO。
海底撈此前遞交的招股書顯示，海底撈在全球範圍內共有320間餐廳，2017年收入過人民幣百億元，近3年利潤年複合增長率超過70%。作為海底撈創始人，張勇的財富也在不斷增長，根據2017年胡潤百富榜榜單，張勇、舒萍夫婦財富值超過50億元人民幣。隨著海底撈的鳴鑼上市，創始人張勇、舒萍夫婦身價達到624.74港元（約合人民幣548.64億元），成為國內餐飲業首富。
創業20多年，張勇是如何打造出有“火鍋界扛把子”之稱的海底撈，他的財富故事又給高淨值、超高淨值人士帶來哪些啟示呢？
被“吃”上市背後：重新定義服務
對於海底撈即將上市，有網友戲稱：努力了這麼多年，終於把海底撈“吃”上市了。玩笑的另一面，是海底撈多年來持續快跑的一大動因：在餐飲行業，想抓住客人的胃，先要抓住客人的心。
上世紀90年代，張勇從一家小麻辣燙店起家，這也是海底撈的雛形。彼時，張勇對這個行業毫無概念，甚至連做飯都不擅長，但他通過觀察發現，在遍地都是麻辣燙小店的情況下，誰能提供真誠貼心的服務，讓客人滿意乃至感動，誰就能在口碑和客源上實現雙豐收。
用麻辣燙“練手”兩年後，張勇夫婦和施永宏、李海燕夫婦共同出資創立海底撈。張勇把總結出的“賣串”經驗延伸到海底撈的經營上，以獨具特色的差異化服務，抓住了一桌又一桌的客人，迅速在業界打開局面。
關於海底撈的“變態服務”，相信大家都曾或多或少體會過：等位時免費的肩部按摩、美甲、小吃和水果，就座後提供的熱毛巾、手機袋、頭繩，就餐後及時遞過來的牙籤和漱口水，幫客人給孩子餵飯，為獨自用餐者提供巨型毛絨玩具“挽尊”，替遊戲迷“代練”，給客人免費跑腿買東西，高性價比的人均消費……種種不期而至的驚喜背後，是以顧客滿意率為中心的優先法則。在“網紅店”、“用戶體驗”等營銷概念滿天飛之前，名字土味十足的海底撈提前十多年就做到了。
超預期服務和個性化體驗也給海底撈帶來反哺效應。來看這樣一組數據：
據市場調查機構Frost & Sullivan統計，海底撈去年市佔率2.2%，是國內最大的火鍋連鎖集團；
過去三年，海底撈整體翻檯率分別為每天4次、4.5次及5次，銷售額增速均保持在14%；
目前，海底撈在新加坡、美國、日本、韓國等國家的海外店鋪共18家，並在亞洲市場收穫眾多“撈迷”，其中新加坡成為最賺錢的海外市場，去年收入達35億元；此外，去年進軍香港的海底撈已實現三個月收入逾千萬元的成績；
2017年，海底撈客流量超過1.03億人次，收入破百億元……
從上述數據看，說海底撈是被“吃”上市的，毫不為過。
海底撈管理秘籍：抓住員工“剛需”
正如前面提到的，在張勇成為長江商學院MBA學員之前，海底撈已經用自己獨特的打法在國內餐飲行業聲名鵲起，而這全部緣自張勇的思考和摸索。
確定海底撈以差異化服務取勝的戰略後，張勇深知，真正將差異化服務落實的，唯有員工。加之餐飲業屬於勞動密集型行業，為了讓這些背井離鄉的打工者發自內心為客人熱情服務，張勇首先為員工提供有溫度的“服務”，比如租下有空調和暖氣，步行到工作地點不超過20分鐘的正規住宅供員工住宿，定期給優秀員工的父母寄錢，員工享受帶薪年假，晉升機制公開透明並被充分授權，薪酬在同行中處於中等偏上水平……
通過給予員工足夠的尊重和信任，強烈的榮譽感和歸屬感之下，員工逐漸明白“用雙手改變命運”在海底撈並非空話，積極性由此被激活，海底撈差異化服務戰略得以順利落地。張勇在談到海底撈的成功經驗時總結說，海底撈並不完美，也會犯錯，但“客人總是包容我們”。
這種理解和包容，來自對海底撈服務的認可，也從一個側面體現了海底撈用“人本位”策略驅動組織管理的成功。對此，《海底撈你學不會》一書作者黃鐵鷹教授曾這樣點評：“好的管理一定是激勵為主，監控為輔，人做事是先用心，後動腦，當心理沒有負擔時，大腦的創造力最強。”
宜信公司創始人、CEO唐寧的“忘年交”，管理大師拉姆·查蘭說過，組織要每五年重塑一次，海底撈同樣如此。當從初期的幾家小店、百餘名員工，發展到目前超過320家餐廳、5萬名員工，全速奔跑、迅速擴張的海底撈開始在情感文化之上強化流程、制度和績效考核，“用雙手改變命運”的口號也被具化為“讓多勞者、能者改變命運”，以適應和保障企業的發展。
但毋庸置疑的是，如果沒有初期“與員工為善”的溫情管理，很難說海底撈能否取得今天的行業地位。在企業文化上，公平與尊重從不過時。
“狠角色”張勇
企業家身上都有一些相同特質，比如決斷力，這往往被解讀為不近人情，甚至是“狠”。
張勇也有這種“狠”勁。
《海底撈你學不會》一書透露，無論是員工還是朋友，在評價張勇時都會說他本性善良，同時也是個不講情面、脾氣暴躁的人。比如，在巡視時發現一些不如意的地方，張勇會毫不顧忌場合，直接將責任人劈頭蓋臉一通罵，哪怕對方業績優異。而在張勇看來，這種狠批其實是一種鞭策：罵你，說明重視你；罵你，你才能進步。時間久了，儘管員工仍對張勇的暴脾氣心有餘悸，但也明白了這位創始人骨子裡與一般人不太一樣的“與人為善”。
張勇的不講情面，在他對跟隨自己多年的施永宏的處理上表現得更為明顯。海底撈成立伊始，張勇夫婦和施永宏夫婦4人各佔25%的股份，隨著海底撈的發展壯大，張勇逐漸感到另外3位聯合創始人越來越不符合他做企業的要求。在相繼讓自己的妻子舒萍和施永宏的妻子李海燕離開海底撈後，2007年，張勇以原始出資額的價格從施永宏夫妻手中購買18%的股權。
海底撈最新股權架構顯示，目前，張勇持股超過51%，系絕對控股股東。
儘管這次股權結構調整被外界普遍解讀為鐵腕手段，同時離不開施永宏的顧全大局，但從另外一個角度來說，張勇的“狠”有效解決了合夥人之間日後面臨的“絕對權威”的問題。股東的能力以及對企業的貢獻本不相同，當企業越做越大，股東之間在股權、資歷等方面不相上下甚至均等時，無異於為企業埋下一枚定時炸彈，在重大事件決策時極易造成股東矛盾乃至出現內鬥，最終令企業錯失發展良機，例如真功夫就是一個反面教材。
也正因如此，張勇的“集權”之路，為創業者搭建合理的股權架構，如何解決感情或者面子問題以及避免股權糾紛提供了重要參考，而這離不開當斷則斷的魄力。
584億身家背後：家族信託強勢護航
招股書顯示，此次海底撈申請上市的主體為開曼群島註冊成立的海底撈國際控股有限公司，主要業務包括餐廳經營、外賣服務、銷售調味料及食材三部分。提交招股書前，海底撈進行了重組，將四川海底撈旗下眾多附屬公司轉讓給上市公司的下屬公司。
重組後，張勇通過ZY NP Ltd. 和NP UnitedHolding Ltd. 兩家在英屬維京群島註冊的投資公司直接持股28.71%，間接持股19.14%，其妻舒萍直接持股8.91%，間接持股5.94%，夫妻二人以“直接持股+間接持股”的股權控制方式，持有海底撈股權62.7%。而施永宏、李海燕夫婦則同樣通過這一方式持股29.7%。
張勇家族的商業版圖中還有一個重要組成部分，那就是其旗下控股公司，已在香港上市的頤海國際。對於這部分資產，張勇夫婦通過成立ZYSP信託持股逾3.73億股（佔比35.59%）。不止如此，招股書顯示，對於馥海（上海）食品科技有限公司（由海底撈旗下頤海系與新派系共同投資設立）等資產，張勇夫婦依舊通過設立全權信託的方式成為絕對控股股東。
儘管招股書並未披露關於張勇家族所設立的信託的更多內容，但多個家族信託在招股書中的頻繁出現，足以顯示張勇在財富管理和家族傳承方面的前瞻性考慮。我們在小米招股書（←點擊閱讀）和美團招股書（←點擊閱讀）中也曾看到過這種佈局。
其中原因，在擁有百年家族傳承經驗的世界金融經濟行業權威媒體《歐洲貨幣》攜手宜信財富日前推出的國內首份家族傳承報告——《百年版圖：家族傳承指南——財富傳承的國際經驗與中國實踐》（下稱“傳承指南”）中可以找到答案。
這份歷時9個多月，橫跨美歐非亞四大洲，實地採訪中國高淨值人群以及西方家族的《傳承指南》對文化環境、制度環境、法律稅務體系、宏觀環境等多個因素進行深度調研，抽絲剝繭多維度分析，只為中國高淨值人群尋找傳承之道的最佳答案。
《傳承指南》顯示，隨著國內法律和稅務制度的逐漸完善，中國高淨值人群在傳承方式的選擇上也逐漸與國際接軌，中產階梯之上的客戶群體，本質上都有設立家族信託的需求，家族信託正日益成為贈與、繼承之外的新型財富傳承工具，是走向財富傳承專業規劃的重要一步。隨著中國企業的走出去，及家庭的資產全球化配置的需求，設立家族信託來管理境外的資產，則是一個相對較為普遍的、便利的選擇，而隨著財富新常態的到來，如何在合理、合法、合規的前提下做好財稅籌劃，更需要具有國際化眼光的專業力量的介入。
《傳承指南》同時指出，家族信託的資產配置，具有長期性的特定，很可能經歷各種經濟週期；同時考慮到這是一筆基數較大的資產，只追求穩健的增值保值，並不追求短期性的高收益。而母基金，很可能是最符合家族信託資產配置的投資形式之一。
有了設立家族傳承的計劃，如何讓它順利落地，真正打破“富不過三代”的魔咒？這就需要把專業的事交給專業的財富管理機構，依託其成熟的業務架構，專業的條款設計和豐富的探索經驗，幫助客戶在全球範圍內配置資產、安排傳承，達到財富的最優佈局，真正實現家族財富的代代相傳。
風險提示：本文僅作為知識分享，非宜信官方觀點。本文不構成任何投資建議，對內容的準確與完整不做承諾與保障。過往表現不代表未來業績，投資可能帶來本金損失；任何人據此做出投資決策，風險自擔。
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圖片來源 視覺中國、網絡
作者 / 牧森
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