文/鄺老師
5月17日晚間，海底撈國際控股在港交所提交上市申請。
招股書數據顯示，2017年海底撈營收總額約為人民幣106.37億元，2015年-2017年複合年增長率為35.9%。
此外，海底撈在2015年時利潤約為4.11億元，2017年全年實現利潤11.94億元，年複合增長率為70.5%。
吃貨們念念不忘的海底撈作為行業老大，終於上市了，可以說這一切都不容易啊，除了吃貨們的努力外，最主要的還是歸功於海底撈的服務特別貼心！
但是，在這些服務員貼心的服務過程中離不開海底撈對於員工在薪酬，生活上的大力支持，我們看看一組數據！
中國餐飲行業員工的平均流失率為28.6%，而海底撈員工的流失率大約是10%。在每一個海底撈的辦公室裡，牆上都會貼著一張“金點子排行榜”，這就是海底撈思想火花的來源。
每個月，由各大部長、片區經理組成的創新委員會，會對員工們提出的創意服務做出評判，一經評上就會推廣到各個分店，員工可以獲得200一2000元不等的獎勵。
海底撈非常注重自己培養幹部，據瞭解，目前管理層的八個成員中，除了採購部長和財務總監是外聘，其餘六位都是從基層提拔上來。因此，海底撈流傳這樣一個說話，農民工的晉升機會比MBA大。
在考核制度上，海底撈也不建議做KPI
張勇認為：
KPI的喜好與五大硬傷
1、KPI喜歡訂高目標，一般用“達成率”做指標。
2、KPI喜歡做減法，一些指標的達成率要求是100%，或者極限值。
3、KPI喜歡重考核輕激勵、負激勵大於正激勵。
4、KPI喜歡考核表面價值而忽視真正的業績。請問老闆最想要的是什麼？
5、KPI喜歡與績效工資掛鉤，激勵力度差是KPI的硬傷。
李太林官方《績效核能》KSF、PPV、積分式管理薪酬全績效模式教材
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KSF的設計原理是什麼?
員工的核心價值不在於將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，並形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因子！
某門店店長KSF實操案例：
該店長原月薪為5000元，首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，並把他分攤到6-8個指標。
員工只要達到了平衡點（年度平均數據），就可以全部拿到這部分K工資。
如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！
在平衡點的基礎上：
利潤額每多1000元，獎勵12元；每少500元 ，少發6元；
人創營業額，每多400元，獎勵50元；每少400元，少發25元；
營業收入每增加5000元，就獎勵100元；每減少5000元，少發50元；
培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
...
運行兩個月，門店各項指標大大改善，店長工資也增長到了7500+...，員工創造了更高價值，拿到了更高收入，而企業因此獲得更高利潤，從而實現利益共贏！
KSF薪酬設計方案，給員工分的錢，是企業的錢嗎？
從員工原有的薪酬拿出較大的一部分與員工的績效進行全面的融合，通過平衡點思維使員工與老闆形成利益共同體。強化利益的驅動，增大激勵的力度。同時，又非常關注兩者利益的平衡與共贏。
激勵方式的設計。
1、以平衡點為導向的激勵
例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
上述案例
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。
案例建議
店長作為一家餐廳的負責人，應該像老闆一樣的思維來經營餐廳，這才是最好的方式，想想老闆開辦餐廳最終想要的結果是什麼？
答案是——利潤！
利潤=銷售-成本-費用，很多人以為有了銷售就有了利潤，其實這是不靠譜的，實質企業在經營管理中要的不僅僅是利潤，而就是績效！
績效是企業最終追求的結果，如果用數據來表達，最接近的就是利潤。
沒有管理，談何績效？沒有機制，談何管理？海底撈成功的背後，取決於擁有強大的機制來支持。
文/鄺老師
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