- 作者：李善友
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導語
這是一個充滿焦慮的時代。我們聽講座、知識付費，報班學習各種課程……彷彿只有學會了十八般武藝，才能在這個世界“有尊嚴”的活下去。
然而，回首喬布斯的成功歷程，你會發現，他終其一生都在做"舍掉"這一件事情。原來，高手與普通人之間的差別就在於，普通人只懂得做加法，而不懂得"舍掉"的重要性。
1
堅守第一性原理
是一個“失去”的故事
通常人性喜歡多，喜歡做加法，喜歡求全，但是基於第一性原理的戰略是舍，一定要舍掉，你才能得到。
而且舍掉的東西全都是對的、好的，你把那些對的、好的全都舍掉，只留一個適合你的堅守下去，這就是第一性原理所推崇的戰略增長方法論。
這個過程很難，這種思維方式是反人性的，需要訓練才能得到。
接下來我們來講一下喬布斯。
我們說用第一性原理跨越非連續性，實現第二曲線式的增長。喬布斯恐怕是第二曲線式增長最經典的範例。
他一生顛覆了六大產業：個人電腦、動畫電影、音樂、移動電話、平板電腦、數字出版。
六大產業，為他一人所變動，真是難以想象，如果喬爺今天還活著，這個世界會變成什麼樣子。
我們來看一下他的第二曲線、他的主產品線更替。
1998年的主產品線是iMac，2001年變成iPod，2007年變成iPhone。
短短十年，主產品線變更三次，而且每一次幾乎都是後者對前者的顛覆。
當iPod顛覆成功時，蘋果公司的名字從Apple Computer Company改為Apple Company，音樂收入佔了公司一半以上的收入。
等iPhone顛覆成功，iPhone的收入又佔掉蘋果收入一半以上，蘋果變成了一家通訊公司。
這樣一個在十年間把公司性質都變掉的企業，太罕見了。
而且收入模式也變了，原本是硬件收入，現在變成軟件收入。
它最經典的戰役還是手機。手機是在非連續性的時候切入，從功能機切入到智能機。
他最不可思議的跨越是什麼呢？原本做的是PC時代的操作系統IOS，在移動時代又重新做出一個移動端IOS來。
你今天看說這有什麼了不起的。但我們和其他公司對比一下，你就會發現非常了不起。
因為“創新者的窘境”，你是原有曲線裡的王，在新曲線裡你往往轉換不過去。
比如微軟在PC操作系統幾乎壟斷，在移動操作系統的市場份額卻是0；因特爾在PC芯片裡幾乎壟斷，但在移動芯片的市場份額也是0；諾基亞在功能機時代連續14年居世界第一，但在智能機時代只能插草賣身。
從原有曲線到新曲線的轉換是非常非常非常艱難的，而喬布斯卻幾近完美地完成了這個轉換。
他是如何做到的？他為什麼沒有受困於非連續窘境？為什麼能夠一次又一次進入第二曲線？
正如他所說：“發明了某個事物的人往往是最後一個看到它過時的。”一定要在第一曲線到頭之前快速轉身。
這樣的思維方式來自哪兒呢？
我把喬布斯的思維模型分為三個層次：
增長上的戰略指北針是產品；
方法論是簡潔；
第一性原理是人文、科技、美學、禪宗相結合的多元思維。
我今天會重點分析一下禪宗思維，過去我們沒有從這個角度分析過喬布斯的第一性原理。
2
戰略指北針：產品至上
首先我們聚焦在增長上。
戰略的目的是什麼？——增長。切記，無論你用多麼華麗的詞藻，千萬不要忘了，我們戰略的目的是增長。
戰略的核心抓手是什麼？取捨。而且主要在於舍。而取捨的最高境界叫做“舍九取一”。
1.產品教教主的 “舍九取一”
喬布斯的舍九取一是什麼？
產品。他的增長引擎，有且只有一個，幾十年如一日，就是以產品為中心。
在公司運營中，你可以有很多抓手：技術、管理、銷售、資本等等。但在所有這些跟產品的比較中，每一次喬爺都選擇了產品。
什麼是價值觀？
我給各位做一個定義，你去看一個公司的價值觀，一定不要看他寫在牆上的文字。
公司的一把手把最多的時間花在哪件事上，這件事就是這個公司的價值觀。這是判斷的第一個標準。
第二個標準，你看這個公司在兩個原則之間只能選擇其一，在生死之間只能選擇一個原則時，他選擇哪個，哪個就是價值觀。
比如說貝索斯在短期利潤和客戶無限選擇權之間選擇了無限選擇權，而無限選擇權的的確確是他“客戶至上”價值觀的重要原則之一。
這兩個標準有助於我們判斷一個公司是否有價值觀，或者是價值觀是什麼。
我們用這個標準來看一下喬爺堅守的價值觀是什麼。
1)公司 VS 產品
我們通常認為產品是為公司服務的，或者說產品是公司增長的工具和手段。但喬布斯的觀點恰恰相反:
“公司是人類最神奇的發明之一，公司非常強大，但即便如此，我創建公司的唯一目的只是為了產品，公司只不過是手段。”
所以你們看，喬布斯面對產品和公司時的第一選擇，與我們絕大多數人完全不一樣。
2)技術 VS 產品
通常人會認為我們公司有什麼技術，我基於這個技術開發出相應的產品來，喬布斯在這一點上又與絕大多數人完全不一樣。
“不能一味鑽研技術然後再考慮可以把它用在什麼產品上，以及用什麼辦法把它賣掉。
在這方面我犯過的錯誤可能比在場的任何人都多，傷痕歷歷在目。”（1998年重返蘋果演講）
他所說犯過的錯誤歷歷在目，指的是他做NeXT之前支持高科技，結果並沒有做出成功的產品。
從產品出發，再回到技術上實現，蘋果和世界上大多數公司的做法有著顯著不同。
在蘋果內部，每一次產品、生產、技術部門之間發生爭執，喬布斯都會站在設計師那邊。
整個蘋果內部，真正的權利中心和靈魂是它的設計部，是它的產品。
所有的技術、生產、營銷都要配合它的產品，這叫以產品為中心，而非以技術為中心。
我們都知道，1997年喬布斯把NeXT賣給了蘋果，為什麼蘋果會買？
因為蘋果缺一款操作系統，而NeXT本身是一個很好的操作系統，所以蘋果收購NeXT，是買它的操作系統。
喬布斯重返蘋果之前，曾接受《成為喬布斯》傳記記者的採訪。
記者問他“你認為蘋果今天的當務之急是設計一款新的操作系統嗎？”喬布斯說壓根不是，蘋果最需要的，是偉大的產品。
各位來Touch一下，他把自己的NeXT賣給了蘋果，卻說操作系統本身不重要，產品才重要。所以我說，產品才是喬布斯心中幾十年不變的指北針。
3)管理 VS 產品
管理有什麼工具？我們最常用的工具是流程和KPI，但喬布斯非常看不起流程和KPI。
流程的目的是為了提高做某一件事的效率，但流程的另一面是拒絕變化。
Steve Blank在《哈佛商業評論》上發表過一篇文章，標題叫《創新，大公司無法言說的傷》，裡面對大公司引用流程和KPI來創新大加鞭笞：
“奇怪的是，這些關鍵的KPI和流程，能使企業按照既有方向高效運轉，卻是企業無法靈活快速創新的根本原因。每增加一個執行力的流程，就等於增加了一條防止逃逸的繩索，於是企業創新就死多一點。”（《創新，大公司無法言說的傷》，Steve Blank）
這句話如果放在這個語境裡不太聽得明白，用我們的語境一定能明白。
你公司裡的第一曲線是為了執行主營業務，第二曲線是為了創新。
想想看，你的KPI和流程是為了第一曲線做得更好，你讓第一曲線做得更好，這當然傷害了第二曲線的創新。
喬布斯曾說他最自豪的事情是，蘋果是全世界最大的創業公司。
各位，蘋果是全世界市值最高的公司，但喬布斯仍然把它定位成創業公司，定位成為產品而存在的公司。
管理和流程本身絕不是問題。但如果你走著走著就忘了管理是為了做出偉大的產品，反而回過身把管理和流程本身當作目的，這就是問題了。
管理是為了降低熵增，但是管理本身也會產生熵增，而當管理產生的熵增大於它所降低的熵增時，管理就會成為問題，這時一個公司也就開始走下坡路了。
4）銷售 VS 產品
喬布斯曾說，IBM和微軟這樣的公司之所以會衰落，就是因為他們壟斷後不再創新產品，轉而開始重視銷售。
他說假如公司的領導是銷售基因，慢慢公司就會只剩下這一種基因。
果然他這個話講完以後，鮑爾默就下臺了。
我們知道在絕大多數公司，銷售人員都是很強勢的。
我曾親眼見過一個銷售總監，在公司高管會上管人要資源，人家不給，銷售總監一拍桌子喊出一句令我至今都印象深刻的話：“你們整個公司的人都是我養的。”
銷售人員說我賣單，我養了整個公司的人；喬布斯認為這都是瞎扯，是因為我的產品好，你才賣得好，這是天經地義的事。所以，喬布斯最重視的永遠是產品，產品是根。
5）資本 VS 產品
大多數公司都會受限於長子依賴，我們看看喬布斯有沒有受這個限制。
2007年，iPod已經佔了蘋果收入50%以上，iPod佔了全世界音樂播放器市場份額的74%以上，很顯然那時候iPod是它的主營業務，它的長子。
但這時候喬布斯作為公司的一把手，他判斷出失速點。他說如果手機裡面也能夠內置音樂播放器，iPod就會被顛覆掉，與其被別人顛覆，不如顛覆自己。這就是喬布斯後來的選擇。
藍色代表iPod的收入佔比，黃色代表iPhone的收入佔比，與其被宮，不如自宮。
有時候開玩笑說自宮至少有一個好處，至少刀把還在你手裡，如果被宮，刀把在別人手裡，你就不知道別人第二刀會捅向哪裡了。
這件事情事後諸葛亮地想來非常容易，但我們想想其他案例，就知道這有多難。
當年我的第一家公司是摩托羅拉，那時候還是模擬手機時代，大哥大，大家還記得吧？當時摩托羅拉在中國佔了85%的市場份額。
本來摩托羅拉已經開發出了數字手機，但它擔心數字手機會侵蝕原有業務，一旦侵蝕，不僅模擬手機要遭殃，模擬手機基站等等也全都要改，因此數字手機就沒有發佈。結果給了諾基亞機會。
諾基亞呢？2007年的時候，諾基亞的智能手機已經佔了整個智能手機50%以上的市場份額，但在諾基亞內部，智能手機才佔10%。他們擔心智能手機起來後，會影響原有的功能手機，最後就把智能機和功能機合在一起做，後來的結局大家都知道了。
擺脫長子依賴特別特別特別艱難，但喬布斯順利度過去了，絲毫沒有在乎股市和財務上的事。
到2012年，蘋果已經變成了一家通信公司，iPhone佔了蘋果58%的收入，70%以上的利潤，完全轉型成功。
各位想想看，在資本市場的壓力下，有幾家公司能做到這一點？
2.找到你自己能力圈裡的“一”並堅持下去
我們注意，不是其他要素不重要，只做產品，而是用產品要素統攝所有其他要素。
而且這是喬布斯的能力圈——並不是其他要素你不能成功，只是喬布斯選擇了自己能力圈裡的要素，他成功了。
其實到今天為止，我認為也沒有人在產品這個要素上超越喬布斯。如果這個世界上有一個宗教叫產品教，喬布斯一定是產品教教主，這個宗教的教義就是這段話：
我們堅信，如果能打造出好的產品，用戶一定會喜歡，如果他們喜歡，他們一定會掏錢，我們就能賺錢。
在這段陳述裡，喬布斯的核心聚焦點、那個“一”，就是產品。只打造最好的產品，這個是“一”，有了這個“一”，就有了一切。
我們同樣為喬布斯畫一個增長飛輪，有了優質產品，用戶就會滿意，用戶滿意後收入就會增加，收入增加後就有更大量的錢投在優質產品上。
迄今為止喬布斯在產品方面的投入依然領先全世界，迄今為止。
我已經給各位展示了好幾個增長飛輪裡的“一”了，每一個都有些許不同。但有兩點是相同的：
那個“一”符合創始人和公司的能力圈；
那個“一”他長久地堅持了下去。
喬布斯的“一”是產品，他把自己的全部能量、全部資源都放在了產品這件事上，他信奉簡潔理念。但並不是每一位成功的企業家都是這樣。
我們再把喬布斯和其它人比較一下，把思維放得更開闊一點：
貝索斯的“一”是客戶，他信奉長線思維；
埃隆馬斯克的“一”是科技，他相信科技能改變一切，他被稱為科技學家，不是科學家，他相信物理學上的思維，相信原子論、還原論；
孫正義的“一”是什麼？他相信IT革命，他注重IT革命裡的每一場變化，他信奉時間機器理論；
巴菲特的“一”是什麼？護城河。他堅決投那些在第一條曲線裡能拉得非常長、不容易被第二曲線所侵襲的企業，他信奉價值投資理念。
各位看，所有這些人都可以說是成功的企業家，但他們的“一”全不一樣。
講到這裡，各位很容易問我一個問題，你們會問：教授，你講了這麼多，我應該向誰學習？我講一個故事。
愛因斯坦爆得大名以後，各國都邀請他去演講，一個司機跟著他。
愛因斯坦那時候很年輕，大家也不認識他。那個司機很聰明，聽愛因斯坦講得多了就記住了。
有一次司機就和愛因斯坦建議，說愛因斯坦先生，你別上去了，我來替你來演講吧。愛因斯坦說好，沒問題。
司機上臺之後把愛因斯坦的演講詞背了下來。這時候一個物理學家舉起手來，說愛因斯坦先生我有一個問題，司機反應非常之快，說我真失望，貴國的物理學水平原來如此之low，這個問題太簡單了，我的司機就能回答，來司機回答一下。
我相信這個故事是杜撰的，但這個故事裡有兩層啟發：
1）世界上有兩種知識：
愛因斯坦式的知識；
司機式的知識。
司機式的知識是什麼？
你聽了很多新名詞以後，你就以為你瞭解了這個知識。
我們最近老說知識付費，學習越來越方便，知識付費功德無量，但知識付費也滋養了一大批司機式的知識。
你每天打開APP聽新名詞，聽完新名詞後就覺得好像比周圍人的境界高了，認知水平高了，但其實你僅僅只是聽了一些新名詞而已，這個名詞離你真正掌握這個知識還差十萬八千里。
愛因斯坦式的知識又是什麼？
曾有個記者問愛因斯坦說：您是方程E=mc²的發明者，請問C是什麼，就是光速到底是多少？愛因斯坦說，那我得回去查一下，那個小數點太長了。
記者就很奇怪，說愛因斯坦先生，你是這個公式的發明者，你怎麼會不知道光速是多少呢？
愛因斯坦說，我知道光速是多少有什麼用？就算你知道光速是多少，有什麼用處？
各位一定要Touch到那樣一個味道，切忌不要做這個時代知識上的妄人，以為自己聽到了一個詞，或者聽過一個案例，就掌握這樣一個知識了。
2）我們表揚一下這個司機，他至少知道自己什麼時候是愛因斯坦，什麼時候是司機。
他知道那個問題無法回答時，要轉給愛因斯坦來回答。
我們重點從第二層來啟發各位一下。我既不建議你學喬布斯，也不建議你學貝索斯，最重要的是，瞭解你是誰。
所以給大家兩個建議：
思考你的能力圈；
發現你的第一性原理。
這個世界上沒有任何人的能力圈和第一性原理和你完全一樣，這件事是你必須自己學才能學來的。
就像游泳，你去看書、聽別人講方法，可你一生都不可能學會游泳。你必須自己去試、去練，才能找到你自己的東西。
找到你的能力圈、第一性原理之後，切記芒格這句話：只在自己的能力圈內行事，只按自己的原則行事。
我有一次被一個學生挑戰，說教授，如果我選小的能力圈，不就是把我自己的邊界給遮蔽住了嗎？我們來看喬布斯的案例。
你覺得喬布斯的能力圈很大嗎？喬布斯的能力圈很窄！在所有能夠成功的要素裡，喬布斯只在一個要素裡是天才，什麼要素？就是產品。
你看產品已經是一個很窄的能力圈了，不是所有要素，只有產品這方面是他最專注、在他能力圈內的，並且他的產品是消費品、電子產品，而不是互聯網產品。
喬布斯親口說過，像Google這樣的互聯網，我沒有能力做，那不是我的能力。
所以他所謂的產品不是互聯網產品，而是電子產品。
我們還要再聚焦一下，他所說的電子產品是2C的電子產品，而不是2B的。
喬布斯一生做的2B產品都失敗了，他是想做2B，但失敗的一塌糊塗。
他重返蘋果之所以成功，是因為他賦予了蘋果電腦個人的味道，從蓋茨壟斷下的工業化個人電腦裡，他做出了全新的個人電腦。
喬布斯的個人能力圈和時代需求融合在了一起，這是他成功很重要的原因所在。
他的個人產品，是基於人文美學和科技結合的產品。
這麼窄的能力圈，並不影響蘋果成為全世界市值最高的公司。
我提醒各位，回家之後整理一下自己做的事情，很可能不是你做的太少，而是做的太多了。
我們再看一下馬化騰，馬化騰的能力圈是什麼？
騰訊最擅長做什麼？做產品，什麼產品呢？就是互聯網產品。騰訊到今天為止沒有做過硬件產品吧。
互聯網產品裡最擅長做什麼產品？社交產品裡又擅長做什麼樣的社交產品？是不是2C的？
我請問各位，即使在社交產品裡，騰訊2B的產品有沒有成功的？舉個例子，微信是不是一直想做企業版？
直到今天，企業版微信成功了嗎？反而是釘釘做的很好對吧？為什麼釘釘做的很好？因為阿里有一個基因就是2B。
所以各位看一下，馬化騰的能力圈也很窄，聚焦點很窄，但是這麼窄的能力圈，並不影響騰訊成為全亞洲市值最高的公司。
我再次提醒各位，你今天沒有做大，很可能不是因為做的太少，而是因為做的太多！
他們能力圈的聚焦點，是他們戰略指北針的選擇，那個“一”的選擇。
3
方法論：瘋狂的簡潔
接下著我想講喬布斯做產品的方法論。
簡而言之，我們用簡潔二字來說。
喬布斯和蘋果最大的成功點，就歸於“簡潔”二字。任何一個公司，只要能駕馭簡潔，很快就能主宰世界。
正是因為這樣的洞察，蘋果才超越了世界上所有其它公司。在很多領域蘋果並沒有真正從“0”開始發明產品，蘋果吸納了原本比較複雜的東西，巧妙地把它們變成了精簡的東西。
這句話我再重複一下，這幾乎就是喬布斯的產品論。
他把原本比較複雜的東西，通過自己的哲學理念，變成了簡潔的東西。
這幾乎是喬布斯做成每一個產品，屢試不爽的那個方法論上的“一”。17、18歲的時候，他在一家做乒乓球遊戲的公司打工。那個公司的遊戲做得很簡潔，簡潔到什麼份兒上？喬布斯回憶說，簡潔到即使是一個喝醉酒的人第一次來玩，也能很快上手。
這件事給喬布斯的一生都帶來了重大影響，所以他做蘋果的時候就說了一個原則：我們要讓消費者無師自通，你不需要學就知道怎麼用。
我請問各位，這樣的一個原則是不是和全世界所有其它電腦公司，以及硬件製造公司不一樣？
這個方法容易嗎？
非常不容易。
1.簡潔不是橫向的減法，而是縱向的除法
從哲學上我給各位一個建議。通常大家認為簡潔是做減法，就是把我做的十件事減為三件。
錯了，我們所說的簡潔是做除法，是把原本要做的事情給變沒了，只做一件事。
我們畫個圖來比喻一下。表面現象很多，但是往裡抓，你抓到第一因的時候只有一個， “道生一，一生二，二生三，三生萬物”。
最後追究到根本原因的時候，只剩一個。我們所說的簡潔絕對不是大家所說的在現象層面由多變少，不是在橫向層面做減法，而是在縱向層面做除法，把表面的一些東西給變沒。
我這個味道在接下來的案例裡，請各位一定要Touch一下，不是變少了，而是變沒了。
我們來看iPod。
他們試用了RIO和所有其它音樂播放器，然後高興地把它們扔在一邊，坐在一起討論那些東西到底有多差勁，它們最大隻能裝16首歌，而且你根本不知道怎麼用。
他每次看到市場上一個重要的產品很複雜，他就找到了自己做出一款偉大產品的動力源。
喬布斯當時意識到蘋果可以設計一個和iTunes配套的設備，讓收聽音樂變得更簡單，由於iTunes可以跟iMac計算機連在一起，複雜的事情讓計算機來完成，而音樂播放器最主要的要求就是簡單，iPod因此誕生了。
他對iPod產品特性的第一要求或者是唯一要求就是簡單。如果找某一首歌，或者是使用某一項功能，按鍵次數超過三次，他就覺得非常生氣。
我再提一個什麼叫“做除法而不是做減法”的經典例子。
當時團隊希望做一個體積更小的播放器，他們希望把屏幕的面積變小。屏幕是幹嘛的？原本是選歌來聽的。
喬布斯突然說，我們為什麼要這個屏幕呢？幹嘛不把這個屏幕幹掉呢？
大家一愣，怎麼可能？iPod裡那麼多歌，難道不要選一個來聽嗎？
喬布斯說既然這些歌是你已經從計算機裡下載到iPod上去的，已經是你自己下載的，你就隨機播放嘛，為什麼需要再選一下呢？
這個產品就是著名的iPod shuffle。這個產品出來以後，喬布斯的iPod才真正佔領了市場，佔到了74%的市場份額。
amazing，不是變少了，而是變沒了！
這裡面還有個更重大的變化。過去我們用IBM的電腦，大家記不記得，最後一定要按一下關機鍵，第二天用的時候再重新開機。喬布斯居然把開關鍵給取消了，一合上就關機，打開就開機，是這樣吧？amazing！
你要知道，把一件事情變沒，這是需要深刻的哲學思考的，因為大家已經習慣用開機鍵和屏幕，習慣這個思維方式了。
而他會問你幹嘛要有開機鍵？幹嘛要有屏幕呢？
2.訓練自己“秒變傻瓜”的哲學思考
張小龍說人是懶惰的，所以需要文字說明書的產品都不是好產品，記住這個標準。
他曾提過一個“傻瓜時間”，就是你多長時間可以把自己變成一個小白用戶或傻瓜用戶？
為什麼要用一個傻瓜或者是小白的尺度來看產品？因為你對產品已經很熟了，所以有些功能，一些新奇而有難度的功能你就視而不見了。但一個傻瓜用這個產品，難度還是很大。
所謂產品高手，不是你能做出一個多複雜的產品，而是你能把自己的視野降到多低來做出這個產品。
張小龍說自己三五分鐘能把自己變成一個傻瓜，馬化騰一兩分鐘能把自己變成一個傻瓜，而喬布斯可以隨時切換開關，秒變傻瓜。
傻瓜是什麼概念？好奇心，對別人自明的東西你會產生懷疑，一種普遍懷疑、普遍質疑的精神，這是哲學上的思考方式。
這種思考方式也很重地體現在iPad上。喬布斯的傳記裡有個作家，帶著iPad去南非，在一個馬廄裡，一個6歲的黑人孩子，從來沒有用過iPad，看到iPad居然好奇地過來玩，而且居然自己會用了。
那個作家說，如果這件事不算神奇，不知道這個世界上還有什麼東西能稱得上是神奇。
所以，技術高手、技術控很難成為好的產品經理，因為他會不自覺地炫技，不自覺地想表現出自己什麼都會。
把自己變蠢，比把自己變聰明難多了。
最偉大的產品是iPhone，而最偉大的產品發佈會是2007年那場產品發佈會。為什麼要做iPhone？我們講過，因為iPod有可能被手機取代。
他一開始想跟摩托羅拉合作，但是摩托羅拉的產品做得很差。有次產品會，喬布斯怒不可遏，說我受夠了跟摩托羅拉這類公司打交道，我們自己來。他和團隊看到了打造一款自己想用的手機的前景。
各位看，同樣的範式，把市場上覆雜的東西用自己的方法論把它變簡單，這個產品就出來了。
iPhone這款偉大的產品，從過去十年到今天，全世界範圍內，沒有第二款產品能與之相較。
2012年，iPhone佔全球手機8.8%的出貨量，73%的利潤。2012年Q1，iPhone的收入超過微軟全部產品總收入。
2012年8月，蘋果市值6330億美元，等於微軟、谷歌、臉書以及亞馬遜這四大科技公司的總和。大家想想看，這種程度沒人達到過。
喬布斯去世六年了，蘋果的市值也就是9000億美元，另外幾家已經大大地接近了蘋果。
我們只能說喬布斯去世以後，庫克這個CEO從財務上看是成功的，但從歷史傳承，從以產品驅動第二曲線這個戰略點上看非常失敗。
大家想想是不是？喬爺去世後蘋果再沒有做出偉大的產品，這是資本市場給蘋果市盈率如此之低的原因所在，他沒有新的第二曲線、第三曲線了。
iPhone給蘋果帶來了11倍的利潤，23倍的收入，24倍的現金，今天它的現金太多了，花不出去，只能退給股東。
其實有時候開腦洞地想，蘋果真應該收購一下特斯拉，那可能就會變得很有味道了。
4
第一性原理：
人文、美學、科技、禪宗結合的多元思維
喬布斯的第一性原理，我講幾點：人文、美學、科技、禪宗。這幾點合在一起講——產品美學、人文、科技。
1. 喬布斯把“產品美學”推到了人類極致
在整個產品美學層面，喬布斯開創的尺度是整個人類沒有到達的尺度，到今天，全世界還沒有第二個人到達這樣的尺度。
產品美學，其實這在美國是一個矛盾的提法。在喬布斯之前，美國的產品基本都屬於傻大笨粗型。
談起美學，人們會想起西歐，想起日本，美常常跟小聯繫在一起，叫小而美。
只有喬爺把美學和工業化大生產融合了起來，從傻大笨粗，到既可以工業化大生產，又具有美學趣味，這個變化的開創者是喬爺。
喬布斯的跨學科思維用他自己的話，叫科技和人文的十字路口，我們正走在科技和人文的十字路口上。
各位想想看，這個說法在今天絲毫不過時，為什麼他想在科技產品中加入一些人文味道？大家看這兩段話：
“我小時候，一直以為自己適合人文學科，但我也喜歡電子設備。然後我看到寶麗來創始人蘭德的話，關於既擅長人文又能駕馭科學的人的重要性，於是我決定我要成為這樣的人。”（《喬布斯傳》）
15、16歲，就奠定了一生的跨學科基礎。
從這裡我們也可以發現，西方是浸潤著哲科思維的。
即使你自己沒有專門學哲科，也還是浸潤在這種思脈裡面。
西方的高中生，十六七八歲的孩子，基本上就已經形成這樣的思脈。所以我經常講，一個人真正的世界觀，十六七八歲時就已然形成了。
喬布斯創辦或參與創辦了兩個公司，可以說是左腦皮克斯，右腦蘋果，左腳踩在好萊塢，右腳踩在硅谷。
其實他最大的財富並不是來自蘋果，而是來自皮克斯。皮克斯賣給迪斯尼後，他成為迪斯尼最大的個人股東，今天他家族的最大財富還是來自皮克斯。
喬布斯曾對蓋茨有過很多批評，最大的批評就是，蓋茨一生沒有品位。我看到一個採訪問他兩人，如果向對方學習，最想向對方學什麼，蓋茨也很承認這一點，說希望學習喬布斯的品位。
如果一個人只有商業視野，你做出的產品就會特別侷限，所以一定要有跨學科視野。
我們這代人從小就被教育說一定要學能夠學以致用、養家餬口的東西。
到我們子女這一代，我是真心希望他們想學點兒什麼就學點兒什麼，離實用越遠越好。因為這些看似無用的東西，很可能才是將來真正有大用的東西。
喬布斯創辦蘋果之前，對蘋果產品的評價居然是說蘋果的產品遭透了，沒有靈魂！
這是歷史上第一次，一個人用對人的要求，甚至不是對一般人的要求，來要求一款產品。直到你的產品真正抓到用戶的心，產品的設計工作才叫完成。
孫正義有一次接受採訪時說，“500年後，人們會把喬布斯和達芬奇相提並論”。
他是一個產品美學家，只有藝術家才會在你根本注意不到的地方下這樣的功夫。
換句話說，他像要求藝術品一樣，來要求自己的產品，這不也是單一要素最大化嗎？
你只有在看一幅畫，在欣賞藝術的時候會被Touch到流淚。而除了藝術品，全世界所有的產品中，真正能讓你感動流淚的，只有蘋果。
這就是把美學要素，在蘋果的電子產品裡最大化地表達出來，結果取得了非常好的成就。
2.做出偉大的產品，就是喬布斯獨特的禪修方式
我最後想講一個觀念——禪。
為什麼會追蹤到這裡？我有幾本書是關於喬布斯的，每年都會重讀一遍，遇到有他的視頻，也都會蒐集下來重新看一下。
他就像我的一面鏡子，尋訪喬布斯的路成了我自己的成長之路。
我發現他是一個浩瀚無窮的喬布斯，隨著你自己的成長，你會看到完全不同的喬布斯。
孫正義對喬布斯的尊崇到了什麼地步？
他說，“後來我發現，像喬布斯這種大師，他的第一性原理一定是人劍合一的。”
也就是說，喬布斯把他人生的第一性原理和事業的第一性原理合為一體，把精神世界和物質世界合為一體。
所以最終真正打動喬布斯，讓他成就偉大的關鍵字，是禪。
這件事非常奇怪，一個西方頂級的企業家，他的精神氣度居然是東方的禪。
“喬布斯是個十足的禪宗信徒，”喬布斯大學同窗科特基說，“禪宗對他的影響非常深。這一點你可以從他極簡主義的美學觀點和執著的個性上看出來。”（《喬布斯傳》）
據說喬布斯做重大決策之前都會冥想45分鐘。
喬布斯深受一系列關於禪和精神啟蒙書的影響，包括日本禪宗大師鈴木俊隆的《禪者的初心》、印度大師尤迦南達的《一個瑜伽行者的自傳》。
《一個瑜伽行者的自傳》在《喬布斯傳》中出現過好幾次，喬布斯去世後，家人在斯坦福大教堂裡為他舉行追思會，送給每一個來賓的禮物也是這本書。
19歲時的喬布斯甚至去印度追尋大師，或者說流浪了七個月，這對他是一種朝聖和精神啟蒙之旅。
所以你能看出來，這是一個對精神有巨大需求的人。他從小被自己的父母遺棄，他總覺得自己是被這個世界遺棄的人，覺得非常孤獨，需要愛，需要找到自己的根，找到某一個精神上的信仰。
我們看一段喬布斯自己關於禪和冥想的描述：
“如果你坐下來觀察，就發覺你內心的浮躁。如果你試圖去平復，一開始會變得更糟，但一段時間之後就會平靜下來。那個時候就能聽到更微小的的東西——你的直覺開始發芽，你可以把事情看得更清楚，你可以超出現在看到過去和未來。你的心靈變慢下來了，你感知到邊界的擴展。你能看到比以前多得多的東西。”（喬布斯）
這段話如果我不告訴你是喬布斯說的，你一定會以為是某個禪師或禪哲寫的，這是喬布斯自己寫的，他的靈脩經驗。
我看他的傳記時經常會很奇怪，比如他要求他的下屬做什麼東西，下屬做個樣板給他，他總說這個不是我要的，這個也不是我不要的，這個我不要。
然後設計師被逼急了就說，你告訴我你想要什麼？喬布斯脫口而出一句話：“你拿出來我就知道是什麼東西了。”
就是說，他並不是一個邏輯推理的思維方式，他心裡有的是一個直覺性的東西，他就要那個東西，這些細微的差別他也能Touch出來。
所以，其實他的首席設計師對他的最大貢獻，就是把他那種非邏輯的東西，邏輯化地表達了出來。
他年輕時有一個導師，是個日本人，叫乙川弘文。
他說我儘可能地和導師待在一起，每天都見面，每幾個月都在一起冥想，他指導我如何在精神世界和商業追求之間尋找平衡點。
當我看喬布斯和巴菲特的年輕時代，發現他們都有自己的導師。
其實我也建議大家去尋找自己的導師，尤其在你年輕的時候。驕縱而才華橫溢如喬布斯者都需要導師，更何況我們？
他曾經甚至想去日本專門修學，但乙川弘文告訴他，世界哪裡都是道場。你可以去日本廟裡修行，也可以在商業世界修行。
一方面，他想追尋個人精神世界的領悟；
另一方面，他胸懷野心，想要打造出足以改變世界的產品，禪師幫他將這兩個目標融為一體：做出偉大的產品成為喬布斯獨特的禪修方式。
“做出偉大的產品成為喬布斯獨特的禪修方式。”就是這句話，如果你想理解喬布斯，一定要理解這句話。
他的導師對他最大的貢獻，就是幫他把兩個看似矛盾的目標合為一體，你未必需要到廟裡唸經，做出偉大的產品本身就是你的禪修方式。
從這我們就可以理解，為什麼喬布斯在蘋果的股份和期權如此之低，卻還要費盡心力，幾乎把命都搭上。
這種初心、這種從靈魂中淌出來的使命，大家是不是Touch到了？
禪宗對每個人的影響都不一樣。喬布斯是一個追求完美的人，常規意義上我們追求完美是有一個頭的，說我努力到極致的時候，完美就達到了，這事就完事了。
但禪宗讓喬布斯意識到，追求完美是一個持續的過程，永遠不能完成。
在禪宗哲學中，生命常常被比喻成一條奔流不息的河，世間萬物、每個個體都處於永恆的變動中。
禪宗的這個觀點和喬布斯的個性完全契合。
他看到眼前還沒有完成的半成品，新產品的構想就會自動出現，他的工作永遠沒有完成的一天，他本人也一直在發展、變化。
這個過程循環往復、代代相傳。
在PC行業立於不敗之地的最佳辦法是，在上一個產品達到巔峰之前，下一個產品已經蓄勢待發，準備顛覆第一代產品。
在這裡各位是不是又看到把自己逼的發狂的“SB”速率呢？而且是自己對自己的顛覆，還不是來自客戶的要求，我自己要先顛覆自己。
穩定和連續性是IBM的特點，在喬布斯看來，蘋果與IBM截然不同，他始終沉醉於不連續性哲學之中，永遠不停地自我顛覆。
你他用的那個詞、那個Term都跟我們一樣，叫不連續性哲學、非連續性哲學。
5
增長的邏輯：分形算法
我想我講非連續性講到這兒，同學們應該有一個巨大的疑問。
你說我作為創業公司，第一條曲線還沒有完成，哪有餘力去做第二曲線呢？我第一曲線還昂揚向上呢，幹嘛把它拋到一邊去做第二曲線呢？
喬布斯這個哲學對我們最大的影響是什麼？最大的影響，是兩條曲線之間幾乎沒有突然的飛躍。那怎麼辦？
1.每一步都是上一步的必然結果
這一頁PPT是本案例裡中最重要的一頁，叫分形學意義上的第二曲線。
你可以把第二曲線，看作是第一條曲線裡，某一單一要素最大化的結果；另一個含義，也是喬布斯的含義，其實第一曲線本身就是由無數個第二曲線組成的，各位聽明白這句話了嗎？
我把它叫做分形學意義上的第二曲線。
這裡有兩層重大含義：
1）第一條曲線本身就是由無數細小的第二曲線組成的；你的每一步，每一個產品，每一個決策，都是第二曲線，明白了嗎？你的整個生活，每一天，每一個選擇都是。
2）是第一條曲線本身的無數變異，引發了第二條大的曲線出來，而不是第一條曲線猛地就變成了第二曲線，沒有這樣的突然跳躍。
我再強調一遍，第一條曲線的某個點，拉出來變成第二條曲線的全部，這叫分形學意義上的非連續性。
這點非常重要，這是喬布斯帶給我們的思考。不要只看大尺度上的非連續性，而是大尺度裡的每一步，都是非連續性。
我想表達的是，第二曲線不是佈局出來的，而是長出來的。
因為第一曲線本身的細微結構裡面有無數第二條曲線，其中一條曲線自然長大就能成為更大的第二曲線。
所以，分形學意義的第二曲線，看你看哪個尺度。
宏觀尺度，有公司和公司之間的非連續性；在你公司內部，要堅持產品和產品之間的非連續性；而在產品尺度上，甚至特性和特性之間也要有非連續性。
即便是飛奔成長的第一曲線，也可以分形為無數細微的第二曲線，只有這樣，你這條曲線本身才能變成指數級，離你的極限點才能遠。
喬布斯當年演講有一句話，當時聽不懂，瞭解分形學之後我們懂了。他說：只有回望過去，才能連點成線。
喬布斯完美地在日常生活工作中實踐了分形算法。一件小事會觸發另一件小事，一次成功會激發另外一個產品的靈魂。
他的傳記記者用了這樣一句優美的語言描述喬布斯的人生：
“整個過程自然而然，每一步都是上一步的必然結果。”
所以，喬布斯不僅創造了產品美學，他把自己的整個人生都活成了美學結構。
如果你真的追逐他，你會發現他是由無數小的第二條曲線組成的，他是把非連續性從大尺度縮小到小尺度的人。
6
小 結
最後總結一下。
從蘋果的增長故事中我們學到了什麼？
喬布斯的第一性原理是科技、人文、美學、禪宗；他的戰略指北針是產品；他的方法論是簡潔。正是這樣的多元思維模型，而且是少年形成的，幫他走到最後。
什麼叫分形算法？我再強調一下，第一條大麴線本身是由無數條小的第二曲線組成，最終會形成第二條大的S曲線。
不要寄希望於從第一條曲線蹦到第二條曲線，那不可能。
但如果你細分一下，每一步、每一天都在第二曲線，你自然而然生長下去，它就會變成你的人生態度、人生美學，不但在事業上，在人生中也會活出指數級的增長曲線。
但這樣的增長方式不適合一種人，什麼人呢？就是總說“什麼時候是個頭兒啊”的人。
比如我媽媽。她經常說我，老這麼忙，什麼時候是個頭兒啊？但對我而言，如果我今天就看到了未來的頭兒，我的人生該多乏味啊。
謝謝大家！
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