1978年9月28日，在風起雲湧的時代變革中，一名黨員帶領著23個夥伴，在佛山順德成立了一家輕紡企業，像家人般親密奮鬥，短短數年即成為輕紡行業的國內領軍企業。1992年，市場經濟的浪潮最先來到珠江三角洲，兩代創業企業家帶領格蘭仕全體員工從零起步，轉型進軍微波爐產業並迅速成為世界第一。作為中國製造業的一張名片，如今它已發展成為一家綜合性白色家電集團，“家人”遍佈全球。
這家企業就是格蘭仕集團。格蘭仕創業40年來，經歷了三次大的轉型，遭遇過多輪危機挑戰，但是“家人”文化卻傳承至今。“家人”文化成為格蘭仕引人留人，帶領員工與企業共同成長的基石。目前，有近20%的一線員工在格蘭仕工作超過10年，還有不少員工一輩子都在格蘭仕工作。
人才是第一資本。中國製造業正處在轉型升級的關鍵時期，但不少企業面臨著人力資源總量不足、高技能優秀人才缺乏的難題。格蘭仕是中國家電業最高推行全產業鏈全員技工化制度的企業，也是第一批走向世界引進人才、推行人才國際化戰略的一箇中國智造樣本。
“‘人是格蘭仕的第一資本’不是一句口號，而是源自40年來我們身體力行的實踐。”格蘭仕集團董事長兼總裁梁昭賢說。
40年不斷夯實“家”文化基石
今年8月，一場傑出貢獻前輩分享會在格蘭仕舉行。“陸工”“東叔”“聰哥”“翠姐”等前輩站上前臺，給大家分享了各自在格蘭仕創業歷程中的感受。他們有的已經退休，有的還在工作，都是格蘭仕的高管，不過大家更願意親切地以“姐”“叔”相稱。“在同心同德的氛圍之下，同事如家人一樣工作和生活。”一名格蘭仕員工說。
陸榮發1992年加盟格蘭仕，是格蘭仕轉型家電行業後，加盟格蘭仕的上海技術管理專家之一
40年前，格蘭仕白手起家開始創業。除了勤勞智慧的雙手，幾乎沒有任何資源。大家每天忙於建設，吃住都在工廠，形成了親密無間的氛圍。創始人梁慶德的“德叔”稱呼，也是從那時就傳開了。
對於“賢哥”梁昭賢來說，共同創業的種子也是從那時就種下。有一次，父親梁慶德連續一個多月都沒有回家，忽然一天晚上感到胃痛，由幾名同事攙扶著回來。過了一個小時，開始嚴重的胃出血，然後被送往醫院。這樣的場面給年輕的梁昭賢帶來了極大震撼，“這是對我一輩子影響最大的事件，我從中知道了什麼叫創業。”
“企業的領導者一定要吃苦在前、以身作則，尊重所有人，以大家為中心。”梁昭賢回憶道，“人是格蘭仕的第一資本”就是在這樣的氛圍中形成中。“德叔”生病入院的第二天，23個創業夥伴一個不落地來到病房，那種對企業帶頭人發自真心的敬佩和愧對之情，感染梁昭賢至今，“發自內心把大家當成兄弟姐妹，大家也發自內心稱呼你‘賢哥’。”
不僅最初的創業夥伴是家人，後來的員工乃至員工家屬，都被當做企業的家人，如在母親節活動中邀請新員工的母親到公司參觀。在格蘭仕微波爐外貿公司工作的阿康說，很多新同事都經歷了“來到格蘭仕後，我會忍不住去想家”到“我現在不怎麼想家了，因為當我想家的時候我會記得我身邊還有這些家人”的轉變。
“家人”文化讓格蘭仕得以從容面對發展過程中的危機。1994年，格蘭仕工廠因為洪水決堤而被淹沒。企業幾百人一起避險，最終所有人平安無事，並且一個都沒有離開。一位合作伙伴深受感動，預支了兩千萬元港幣的貨款給格蘭仕，幫助公司僅僅兩個月後就恢復了生產。梁昭賢清楚記得，廠房被淹第二天，“德叔”站在一輛拖拉機上號召大家恢復生產的情景，“除了大家，我們現在什麼都沒有了，只要人在，什麼東西都有！”
“格蘭仕就像是一個養成系的偶像”
當前，不少製造業企業都存在人員難招、高技能人才缺乏的難題。但在格蘭仕這個“家”，員工具有很高的穩定性。格蘭仕家電研究院的王工估計，目前有20%的車間員工在格蘭仕工作超過10年，多數是在線長、質檢、模具等崗位，這在製造業企業中屬於較高水平。
員工對企業有歸屬感，企業也給員工提供了轉型和成長的機會。最早的轉型發生在1992年。當時，格蘭仕作出了完全放棄輕紡業務，將所有資源投入微波爐產業的決定。格蘭仕在放棄產業的同時並沒有放棄人，而是將原有的員工安排到新的微波爐生產體系，所有人跟隨企業一起轉型，完成了從紡織行業到電器行業的轉變。
“許多員工從原來做紡織到現在做電器，企業每發展一步，他們就跟著前進一步，至今仍然適應和推動著企業的發展。”時任格蘭仕副總經理何順東說。
何順東，原桂洲鎮黨委書記、人大主任，退休後在格蘭仕服務多年
格蘭仕有著從生產一線發掘業務骨幹的傳統。今年榮獲“全國五一勞動獎章”和第二屆佛山“大城工匠”榮譽的熊智康，正是從一名普通工藝員成長而來。2000年，熊智康一畢業就來到格蘭仕元器件裝配車間，剛進公司時負責解決一些簡單的工藝問題。如今，他已是公司電器配件製造部副部長、元器件裝配車間主任。
從基層成長起來的熊智康，也傾向於提拔動手能力強的一線員工。“從內部提拔上來的技工對格蘭仕的企業文化和情況瞭解，而且動手能力比較強，實在、實幹。”他舉例說，車間內部一些生產機器是自主研發的，外部維修人員可能不熟悉，內部成長起來的員工就很清楚，能提出更有效的解決方案。
隨著企業逐漸進入自動化生產，一些工人成長為了研發人員。“我們有一個團隊專門進行機器研發，團隊成員沒有一個是外聘的工程師，全部都是從工廠一線層層選拔出來。我們通過自主學習一步步掌握造機器的本領。”格蘭仕一個車間的設備組長何國堅說。
在將初級人才培養為高技能人才的過程中，格蘭仕充分藉助了外部資源。多年前，電子科技大學中山學院就與格蘭仕建立了職工培養合作。2002年，何國堅剛到格蘭仕時，僅有高中學歷，但是利用3年的業餘時間，在電子科技大學中山學院完成了在職大專的學習。
格蘭仕是中國家電業第一個提出“全員技工化”制度的製造型企業，自2013年開始，不斷在高級技工、技術師人才培養上加大投入，一面通過內部的培訓、認證制度驅動一線員工技工化，一面與國內主流技工院校建立產學一體化精準訂單式培養合作機制。
“格蘭仕就像是一個養成系的偶像，我陪她走向更加驕人的輝煌，她陪我走向愈加成熟的未來。”格蘭仕生活電器營銷本部員工家成深情地說。
從“以廠為家”到“以世界為家”
隨著格蘭仕全球化戰略的推進，這個大家庭有了更多新鮮的血液。與很多企業熱衷以併購方式進行規模的全球化不同，格蘭仕從“人”出發，著力推進創新能力的全球化。
2015年，格蘭仕在日本建設研發中心，企業研發體系在與日本研發人員的磨合中進一步增強。原有研發體系，與模具、生產等後續環節的協作不夠緊密，而日本研發人員習慣於在產品開發前期，就與市場分析、車間、模具等各方面的人對接。雙方的碰撞不只是專業技術上的，也是製造文化上的。梁昭賢對於這個平臺很重視，幾乎每個月都要去一趟日本的研發中心。
同時，格蘭仕還斥資在美國、英國、德國等地設立研發中心和子公司，聘請當地的專業技術人才，與當地的科研機構、院所展開戰略合作。梁昭賢認為，“通過在不同國家地區設立研發中心，針對不同用戶去研究其使用習慣和標準，才能在國際化上披荊斬棘。”。
據瞭解，格蘭仕近5年持續加大全球引才力度。近年來，大批歐美、日本、韓國的一流研發、營銷及製造管理精英加盟格蘭仕。其中一些人才，來自於被格蘭仕“擊敗”的同行。如在微波爐領域，一些發達國家原有的產業鏈已經移到中國，一批本國的技術專家沒有用武之地，因此來到中國、加入了格蘭仕。
今年是格蘭仕品牌國際化戰略的重要節點。為了讓來自全球各地的專家和人才更好地融入這個大家庭，格蘭仕內部今年開始全面推行雙語辦公，所有的文件均同時有中文和英文版。召開中層以上幹部大會時，同聲傳譯成為了“標配”，因為講英語、日語、韓語、意大利語的越來越多。
家和萬事興。40年來，格蘭仕從最初的創業團隊，發展到幾百人的企業，再到今天幾萬名員工的大家庭，員工始終始終團結協作。從不畏辛勞“以廠為家”，到廣聚天下英才、“家人”足跡遍及全球，格蘭仕給了員工家的責任，也給了員工家的情感、家的溫暖。
“贏得人心才是商業的本質。”梁昭賢說。
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